Founder Mode主导，按结果付费带来300%增长，Intercom 的AI转型为什么能成？

你现在的竞争对手，是每天工作 12 小时、全年无休的 AI 创业公司，且部分业务已经由 AI 提效。在 AI 时代，企业就没有「不转型」的选择。

这是在回顾 Intercom 从 SaaS 传统老牌公司到 AI-first 的转型过程中，其创始人 Eoghan McCabe 给出的答案。

CRM 代表企业 Intercom 的 AI 转型故事堪称传奇。Intercom 的传统业务曾估值数十亿美元，年度经常性收入（ARR）达数亿美元，但经历了净新增 ARR 连续五个季度下滑，净新增收入几乎为零的“灾难”时期。

内部缺乏决策力，战略方向也显得漂移不定，整个组织陷入了一种“舒适”但危险的惯性之中 。

转型成为急迫但又棘手的事。在 Eoghan McCabe 重新接手后，迅速做出了一系列调整：裁员、砍掉其余业务，聚焦客服领域，快速开发出客服 AI Agent 产品 Fin......曾经备受诟病的定价问题（过高且不透明的定价），也大刀阔斧地调整为「按结果付费」，用 99 美分解决一个问题。Eoghan 认为，定价应该基于「价值」而非「成本」 ，而成本是企业自己要解决的问题。

如今，Fin 已经逐步取代传统业务，增长率超过 300%，ARR 从 100 万美元增长到 1200 万美元。

传统企业如何实现有效地彻底转型？Eoghan 认为，全员协商是没有用的，必须采用强硬的“创始人主导模式”。

在与 Lenny 的对谈中，Eoghan 分享了他在主导 Intercom 转型过程中的一些经验和心得。

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01 

靠 AI 转型，

帮助公司走出了增长困境

Lenny：你带领 Intercom 完成了一次非常了不起的转型。为了让大家了解你们现在的成就，请分享下目前的业务数据。

Eoghan：目前纵观整个业务，我们会将自己与 120 多家 B2B 软件上市公司对标。我们的 ARR 增长率处于前 15%的水平，表现相当突出。Fin 是我们的 AI 智能 Agents ，也是公司的未来，它将逐步取代传统业务。目前 Fin 的增长率超过 300%，和其他成功的 AI 企业一样，增长速度非常快。第一年，Fin 的 ARR 就从 100 万美元增长到 1200 万美元；现在已稳定处于八位数 ARR 的增长阶段，不出三个季度，依靠 Fin 实现的 ARR 就将突破 1 亿美元。

Fin 主要聚焦客户体验领域，是一款能处理各类客户服务工作的智能 Agents ，最初从客服场景起步。在该领域，我们的客户数量、营收规模均位居行业第一，性能基准测试表现最佳，在所有正面竞争和应对直接竞品挑战时都能胜出，在 G2（全球知名软件点评平台）上也排名第一。所以我认为目前进展非常顺利，甚至超出了我们最初的预期。

Lenny：在你们决定全力进行 AI 转型之前，公司的业务状况具体是怎样的？

Eoghan：当时公司的 ARR 已达数亿美元，至今已运营 14 年多。故事的一部分背景是，2020 年时，我已经生病好几年了。我曾感染霉菌毒素，后来又发现被蜱虫叮咬，这些都对我的健康造成了影响。因此，我在 2020 年卸任了 CEO 一职。而我在生病期间做出的一些决策失误，在我离任后变得愈发严重。

我们变成了如今许多后期软件公司的通病：机构臃肿、活力流失、战略分散且缺乏重点。我们试图为所有人提供所有服务，却不清楚自己真正要解决哪些问题、服务哪些用户。结果就是营收增长陷入停滞，增长率仅维持在个位数低位。我离任的两年里，对公司的发展方向一直不满意。2021 年，和许多处于该阶段的大公司一样，我们也经历了新冠疫情后的「红利期」。估值和营收飙升，但这也为后来的诸多问题埋下了隐患。

之后，我们的净新增 ARR 连续五个季度下滑，几乎要陷入净新增收入为零的境地，这意味着我们很快就会进入负增长区间。好在我们及时止损，没有走到那一步，但当时每季度的业绩都在下滑。

尽管我本想开启新的人生旅程，但我对这家公司仍怀有深厚的自豪感，不愿看到它从最初充满希望与活力的模样，逐渐走向衰落。就像许多曾经辉煌的公司那样。正是这种想法促使我决定回归，推动改变。我回归一个月后，ChatGPT 就发布了。

如果说「我早就预见 AI 变革的到来，不愿置身事外，所以必须推动公司转型以应对颠覆」，这样的说法固然简洁圆满，但事实是，AI 浪潮就像一记重锤砸在我头上，却也最终成为了拯救公司的礼物。

Lenny：ChatGPT 发布时，你们的反应有多快？是立刻就决定全力投入 AI 吗？

Eoghan：我们很幸运，当时公司已经有一个 AI 团队。我们主营客户沟通业务，涵盖视频客服和客户支持，之前也在开发聊天机器人，但都是些基础的 AI 产品。我们有自己的机器学习系统，用于处理客服问答，但这套系统需要大量配置工作，效果也不尽如人意。不过，公司当时已经有了一批 AI 工程师。

所以，当 GPT-3.5 发布时，团队成员立刻意识到「这不一样」。没过多久，大家就意识到 AI 将对客服行业造成巨大颠覆。我们甚至认为，它可能在几年内冲击所有靠「售卖席位」盈利的传统 SaaS 模式。

在 GPT-3.5 发布六周后，我们就做出了 Fin 的测试版本。大概在 GPT-3.5 发布一周后，我的联合创始人德斯给我发了条信息，说「AI 团队有个有意思的想法，他们认为可以基于这个想法开发一款产品」。

现在市面上已有上百款客服智能 Agents 产品，但当时我们是最早做出可用原型的团队之一。此外，我们还有一个优势：拥有庞大的用户基础。3 万名付费客户、数十万活跃用户，以及这些用户的数百万终端用户数据，还有数十亿条数据记录。我们有足够多的资源去尝试，所以立刻投身其中。

现在讲起这段经历，很容易被塑造成「勇敢的先锋决策」，我不否认我们确实有勇气，但更重要的是，我们当时已经没什么可失去的了。目前，我还没见过有哪家像我们这样规模和运营年限的公司，能如此彻底地向 AI 转型并取得成功。但我们之前确实已经陷入困境，所以别无选择。我会接受大家的赞誉，但也非常理解那些处境没我们这么艰难的公司。它们需要在维持传统业务的同时，推进新的 AI 业务，平衡起来要难得多。

Lenny：我听说你过去一直反对聊天机器人，觉得它们不够人性化。但现在 AI Agent 成了你们的核心业务，这个心态是怎么转变的？

Eoghan：这确实是个有趣的讽刺。公司早期的使命是「让互联网业务更具人情味」。当我回归并决定推进 AI 转型时，我甚至开始怀疑「这个使命还有意义吗？」. 当时推进 AI 转型，一方面是公司确实别无选择，需要新的增长点；另一方面是我们意识到「这就是未来，无法抗拒，只能参与其中」。所以，我们决定投身 AI 领域。

当然，人们很容易为自己的决策找理由，所以如果有人说我是「事后合理化」，我也能理解。但当我认真审视自己的想法和初心时，我并不认为这是在找借口。我坚信：为每位客户提供一个全天候在线、反应迅速、专业且始终保持一致服务质量，甚至风趣友好的「专属专家」，远比让客户等上两三天，最后只得到一个敷衍的人工回复要「有人情味」得多。

这就是 AI 的讽刺之处，也是它的魔力所在。即便它让我们不得不直面一些深刻的问题（比如对人类社会的影响），但在「人性化」和「贴近人类需求」这些我们曾重视的维度上，AI 的表现甚至超越了人类本身。这就是我现在的真实想法，或许听起来像是精心包装的理由，但这确实是我的心里话。

Lenny：是啊，数据也显示，人们往往更愿意通过 AI 解决问题，而不是和人类沟通。和一个可能什么都不懂的客服人员沟通，本身就很有压力。

Eoghan：而且 AI 确实更高效。以 Waymo（谷歌旗下自动驾驶公司）为例，Waymo 的自动驾驶车辆不会发生事故。其事故率比人类驾驶低 3.5 倍。它不会打扰你，不会有卫生问题，也不会开错路。我和其他人一样，有时也喜欢和优步司机聊天，但并非每次都想聊。

还有个很有意思的现象：优步现在为女性用户提供「仅匹配女性司机」的选项。我敢肯定，他们这么做的原因是，女性用户更喜欢 Waymo，因为觉得更安全。在很多场景下，AI 的表现都优于人类。

我本人是「支持人类」的，我喜欢和人相处，希望生活中能有更多人与人的互动。但在那些需要实用、高效、能衔接生活各环节的场景中，我更倾向于选择 AI 和机器人。

02 

按结果付费，

99 美分解决一个问题

Lenny：聊转型之前，我们先谈谈定价。你们过去的定价策略一直备受诟病（定价不透明、以及过高），问题出在哪？你们吸取了什么教训？

Eoghan：首先，我要确认你的调查数据是准确的。没错，用户确实痛恨我们过去的定价，甚至成了一个热门话题。推特上曾有过关于我们定价的搞笑病毒式 memes（梗图），这一点都不夸张。

问题主要有两个，甚至可以说全部问题都源于此。一是我们当时的战略极其分散，正如你所说，我们试图为所有人提供所有服务。当你想覆盖所有需求时，为了体现不同服务的价值，定价必然会变得复杂。比如，我们做客服业务时要按「席位」收费，做外呼消息时要按「消息数量」收费，做网站即时通讯时要按「潜在客户数量」收费。光是核心指标就五花八门。再加上我们要服务不同规模的客户，设置不同的层级和权限，定价体系最终变得无比庞杂。

所以，一部分问题源于战略分散，另一部分问题则是我们缺乏做出大胆决策的决心。不敢说「不」，不敢选定一个明确方向，也不愿为了长期利益承受短期损失。

在我回归后，我们推出了新的定价策略（甚至早于 Fin 的定价）。当时我就说：「我们可能会因此损失大量收入。」具体的金额我记不清了，但我们最终相当于放弃了约 5000 万美元的 ARR 。我们为很多客户降低了价格，只为提供更简洁的定价。

结果很意外：当用户觉得定价更简单、更可预测、更公平时，他们的留存率会更高。这不仅让公司运营更顺畅，也让我们与客户的关系更健康。此外，当员工看到公司过去的定价方式在无形中「坑害」客户时，他们对「以客户为中心」的信念会逐渐动摇，进而做出更多不利于客户的决策。

所以，我回归后提出的核心价值观之一就是「极致关注客户」。为此，我们必须彻底推翻过去的定价体系，哪怕短期损失大量收入。这就是当时调整定价的核心思路。如果你想了解 Fin 的定价策略，我们也可以聊聊。

Lenny：聊聊转型，具体是怎么实现的？你的表述里好像没什么风险，但当时你们 ARR 和估值都很高，这肯定是个艰难的决定。

Eoghan：当时的估值是数十亿美元，比 10 亿要多得多。而且当时我们的 ARR 已经是「数亿美元」级别了。

Lenny：即使业务增长陷入停滞，但做出这样的转型决策也不是件简单的事情。有没有一个让你们下定决心的「关键瞬间」？比如，当团队做出 Fin 原型时，你们是不是就觉得「就是它了」？

Eoghan：其实是多种因素叠加的结果。一方面，公司成立多年，我和其他创始人都变得有些急躁，总在想「我们还能把这家公司做成什么样？」; 另一方面，虽然我们是私营企业，不用每天面对市值波动，但当时整个行业环境都很差。其他上市软件公司的市值普遍暴跌 80%、85%甚至 90%，我们的营收增长也一落千丈，从过去稳定的两位数增长，跌到了个位数低位。这种情况下，我们迫切需要「做点什么」来改变现状。

还有一个原因，是我个人对公司当时的运营状况感到愤怒和不满，也对自己过去犯的错很自责。和很多创始人、CEO 一样，我曾为了安抚员工、迎合投资人，或是因为害怕失败，做出过很多妥协。盲从行业建议和所谓的「最佳实践」，一点点违背自己的直觉。当年那个充满活力的初创想法，慢慢变成了一个庞大、僵化又令人不安的「企业巨兽」，而每一次违背初心，都像在「杀死」一部分自己。

你可以回想一下，十年前那些风光无限的科技明星企业，现在如果你私下和它们的 CEO 聊天会发现，很少有人对自己公司的文化、决策方式和工作模式感到满意。他们几乎都在某些时刻违背过自己的初心。

我之前离开公司，一方面是因为身体状况极差，另一方面也是因为在我离任前，公司营收就已经开始下滑，我身心俱疲，还曾遭遇过媒体不公正的攻击。种种事情让我彻底厌烦，所以回归后，我决定采用一种高度集权、自上而下的「创始人主导模式」，强硬推进所有变革。这种方式反而让我感到一种强烈的「宣泄感」，这是推动我行动的部分原因。

当然，理性判断和绝境中的迫切需求也是重要因素。AI 领域当时既新鲜又热门，我们需要用它为公司注入新活力，而且直觉也告诉我「应该这么做」。人们讲述创业故事时，总会下意识地「改写历史」，让故事更流畅，也更能凸显自己的「英明」，但实际上，决策过程往往是一堆混乱因素的混合体。我刚才说的这些，就是我对当时「混乱状态」的真实还原。

Lenny：我看到过一个数据：你们刚开始推出 Fin 原型时，每笔交易都是亏损的。比如收用户 1 美元，成本却要 1.2 美元左右，是这样吗？

Eoghan：是 1.2 美元（120 美分）。

Lenny：看来你们当时就坚信，这个产品最终能做到既优质又性价比高。

Eoghan：说起来挺有意思的：我们收取 99 美分就能解决一个客户服务工单（也就是客户的问题），而且我们的问题解决率比行业内任何一家都高。这一点我们非常自豪，也一直重点关注，因为它是衡量 AI 智能 Agents 能力的核心指标。

我们希望营收能 100%与客户获得的价值挂钩，毕竟之前糟糕的定价策略让客户觉得「不公平」，给我们留下了很多「心理阴影」。所以我们当时就想：「怎样定价才最公平？」

经过调研发现，很多 SaaS 企业解决一个工单的成本在 20 到 30 美元之间，我们自己当时的成本是 22 美元；消费类企业的成本可能低一些，大概 5 美元。我们一开始琢磨：「收 10 美元？好像挺公平，是市场价的一半。收 5 美元呢？甚至 2.5 美元行不行？」

但早期我们意识到，即便 AI 服务比人工服务更优质、更稳定、全天候可用，还能让客户更满意，人们还是会觉得「数字服务不如人工服务值钱」。所以我们最终选择了一个「既能让我们尽可能盈利，又能让客户接受」的价格。我们当时甚至说：「如果客户连 99 美分都不愿意付，让我们帮他们快速、完美地解决客户的问题，那这个业务就没必要做了，我们根本没有存在的意义。」

这就是 99 美分定价的由来。我一直坚信，定价应该基于「价值」而非「成本」。成本是我们自己要解决的问题。而且我们早期就有直觉：AI 服务的成本一定会大幅下降。后来事实也确实如此，现在成本已经低了很多。虽然利润空间会有波动，但目前的利润率已经让这个业务非常值得投入；同时我们也清楚，客户能以很低的成本，为他们自己的客户提供前所未有的优质服务，这对他们来说也是一笔划算的交易。

Lenny：这个定位非常清晰。之前我们播客邀请过一位定价专家，他有句名言：「极致简洁的定价，才是最终目标。」而且他还极力推崇「结果导向定价」。也就是你刚才说的「按结果付费」，你们现在的模式正好符合他说的「理想定价象限」。

Eoghan：是啊，谢天谢地，我们总算摆脱了过去定价混乱的噩梦。

03 

强硬的「创始人主导模式」，

「员工-创始人-产品契合」很重要

Lenny：你提到「创始人模式」，也就是自上而下的管理。具体是怎么做的？当时公司内部是什么状态？

Eoghan：主要做了这么几件事：

第一，严控成本。当时公司烧钱速度很快，所以我大刀阔斧地砍掉了很多项目，缩减开支。比如我们本来要装修一个非常豪华的新办公室，我直接叫停了。都快进入负增长了，还搞这些干什么？当时很多公司还沉浸在过去的成功里，花钱大手大脚，像「喝醉的水手」一样挥霍，我们必须彻底改掉这个毛病，变得极度节俭，这是我以前从未想过的。直到现在，我办公室的装修都没动过，我甚至调侃它像「万豪酒店的标准间」，早就看腻了。不过这都是后话了。

第二，明确战略方向。之前公司业务太分散，什么都想做，我回归后直接定调：「我们就聚焦客服领域。」当时 Zendesk（知名客服软件公司）刚被收购不久，他们在战略、团队活力和企业文化上都已经「死气沉沉」，还不断惹恼客户，市场正好有个空缺。所以我明确说：「就做客服，其他业务都放一放。」

当然，公司里很多人反对，说「我们从其他业务还能赚 8000 万美元的 ARR 呢，而且我们在那些领域做得很好，还有很大机会」。要知道，有些同行在相关领域已经做到了数十亿美元规模。但如果我采用「职业 CEO」的做法，比如问大家「你们怎么看？」「收集所有人的意见」「把选项列在表格里投票」「集体做决策」，那转型根本推进不了。

我当时直接拍板：「抱歉，我们就这么定了。」在这一点上，我确实很「独断」。因为当时公司已经没人敢做决策了，必须有人站出来。哪怕我自己对这些决策也有疑虑，哪怕无法预测未来，也得有人承担责任。很明显，AI 出现后，我立刻全力押注，宣布要投入近 1 亿美元自有资金在 AI 业务上，重新调配了大量资源。

但与此同时，我还重塑了企业文化。之前公司的文化太「安逸」了，和很多大公司一样：大家总关注社会议题，抱怨不断，全是不满。我重新制定了公司价值观，就像一把「锋利的刀」，剔除那些我知道在转型中无法发挥作用的部分。比如，我强调「员工必须有韧性」「我们要有极高的标准」「要拼命工作」「股东价值是首要目标」。这些理念对之前的团队来说，很多都是有争议的。

之后，我还设计了季度绩效评估体系：员工不仅要根据当季目标完成情况获得「业绩评分」，还要根据是否符合新价值观获得「行为评分」。我甚至亲自编写了评分公式，把评估标准从管理者手中「标准化」。如果员工的综合评分低于某个阈值，我们就会「礼貌且坦诚地」说：「感谢你的付出，但我们需要朝着新方向前进，无法再与你同行。」

就这样推进几个季度后，你就能按照自己想要的价值观，逐步塑造整个组织。

当然，这个过程充满了痛苦：很多人不满，甚至发生了「软性政变」。有人给董事会写信抗议，大家怨气很重。但挺过这一切后，留下的都是最优秀的人：有创业精神、勇敢、有感染力，而且心态积极。之后我们再按照这个标准招人，团队氛围就完全不一样了。

大概在我开始强势整顿组织、重塑文化的 15 到 16 个月后，我们做了一次匿名员工调查，结果显示，员工对管理层、领导力和新战略的支持率高达 98%到 99%。要知道，我刚回归时，作为 CEO 的评分是有史以来最低的。

我想说明的是：只有刻意去塑造文化，哪怕过程中会得罪很多人，才能最终打造出一个「员工幸福感高、参与度高、凝聚力强」的团队。现在我们的组织效率非常高，当然，很多地方还是有些混乱，但整体方向是对的。

所以总结下来，转型的关键在于：明确战略方向、重塑市场策略、调整定价（这一点影响很大）、押注 AI，还有重塑文化。不过我刚才可能没重点强调 AI。说实话，如果不押注 AI，前面说的这一切都毫无意义。所以如果有人问「你到底做了什么」，最核心的答案就是：我们打造了 Fin，它改变了一切。

Lenny：你提到了「软性政变」，请多分享一些细节。

Eoghan：当你推动如此大幅度的变革，而且打破了之前「让员工有决策权」的模式（很多后期企业都会这样），改变规则时必然会有摩擦。但我坚信：优秀的员工和优秀的公司，都需要一个「清晰且稳固的层级结构」。CEO 的职责就是，在听取专家意见的基础上，独自做出勇敢且艰难的决策，并对结果负责。

如果我的决策能推动公司发展（幸好目前看来是这样），那我就能获得奖励和认可，也能底气十足地跟董事会说「我需要更多授权」；但如果决策失误，我就该被解雇。这是理所当然的。如果我那些「大胆的独断决策」把公司拖入泥潭，我必须承担所有责任。

在我看来，优秀的公司都应该是这样运作的。而且你会发现，人们时不时会做「创始人领导型公司绩效排名」。虽然这么说有点自夸，但事实确实如此：这类公司的业绩通常好得多。因为创始人有「道德权威」，也愿意承担风险，而职业 CEO 往往被要求「别把事情搞砸」，两者心态完全不同。对创始人来说，如果不偶尔冒点「搞砸事情」的风险，反而会觉得无聊。

在我看来，这是「卓越」和「创新」的来源。但就像我刚才说的，要把一家习惯了「民主决策」「集体讨论」「温和沟通」的公司，改造成「创始人主导、自上而下」的模式，必然会有摩擦。

Lenny：所以，如果转型阻力重重，或许就得进入「创始人硬核模式」。在这个阶段，你们的员工流失率大概是多少？

Eoghan：总的来说，流失率大概在 40%左右。这几年下来，人员变动确实很大。不过要知道，企业文化往往是由少数人决定的：只用了一个季度，公司内部沟通的「基调」就开始改变；但要招到那些「有野心、愿意和我们一样拼命工作，且成熟、投入、有热情」的新员工，花的时间会更长一些。

大家都知道「产品市场契合」（PMF），也知道「创始人市场契合」，但其实还有「员工-创始人-产品契合」（EFPF）。你需要为自己正在打造的业务，找到合适的员工。

有些公司需要稳定，就该招更追求稳定的人；有些公司想搞高度协作、更民主的模式，也能找到合适的人（虽然我不会投资这类公司）。如果你是喜欢这种模式的员工，市面上有很多选择，比如谷歌这样的大公司，或者一些喜欢招「年轻、有冲劲、不拘一格」的初创公司。这对他们和公司来说都是好事。

所以核心就是「人岗匹配」：做到这一点，不仅能带来成功，还能让团队更快乐、更平衡、更和谐。

说到底，那些想要「温和、民主环境」的员工，在 Intercom、Coinbase 这类管理风格强势的公司里是不会开心的，他们在其他地方会更自在。所以即便需要「温和地推他们一把」（让他们离开），从长远来看，其实是在帮他们。他们能找到更适合自己的地方。

04

AI 将从根本上重塑所有行业

Lenny：你认为 AI 的颠覆会从客户体验（CX）延伸到哪些其他领域？

Eoghan：首先我想强调，「CX（客户体验）」看似只是两个字母，但其涵盖范围远比表面更广。在我看来，它包括客户服务、客户成功、销售和市场营销，本质上是企业与所有客户的互动总和。无论是消费类企业还是 B2B 企业，CX 相关团队（销售、服务、客户成功）都是员工规模最大的部门，占据了企业运营的核心部分。

当然，AI 的影响肯定会超出 CX 领域。任何需要大量重复性、流程化、机械性工作的岗位，最终都会被自动化取代。比如催收款项、开具发票、员工入职/离职流程等。企业中有太多重复性工作，这些都会成为 AI 优先渗透的领域。

一个值得思考的问题是：未来会有多少「通用型运营智能 Agents 」，又会有多少「专业型智能 Agents 」？比如现在已经有用于法律合同审查的专业智能 Agents ，未来可能还会出现会计领域的专业智能 Agents 。但除此之外，还需要「衔接型智能 Agents 」来整合不同场景的需求。未来的企业中，智能 Agents 将无处不在。

我花了很多时间思考未来的图景，我的设想是「人类与智能 Agents 协同共存」，但绝非「人类处于管理层，智能 Agents 仅负责执行层（IC 角色）」这么简单。两者的搭配会更复杂：比如有些人类担任管理者或领导者，但也会有人类在执行层与智能 Agents 协作。配置智能 Agents 、监控其运行进度、处理特殊情况（边缘案例）。所以未来企业的组织形态可能会超出我们现在的想象，而且必然会更精简、层级更扁平。

甚至未来可能出现「高层级智能 Agents 」，这一点也不会让我意外。比如我们现在有一位非常优秀的人类首席助理，但不妨设想：未来的人类首席助理，能理解你的工作优先级，每天与你沟通同步，主动联系团队成员获取更新，帮你梳理任务、提醒你跟进待办事项。显然，这类角色有很大的 AI 应用空间。

所以总结来说，智能 Agents 未来会覆盖三类核心场景：一是客户服务等特定业务场景，二是企业运营流程，三是「协作辅助」角色（比如刚才提到的助理类工作）。

而这一切最终会带来极高的效率，同时也会引发强烈的「通缩效应」。行业竞争会更激烈。目前 AI 领域的竞争已经白热化，激烈程度前所未有，未来这种竞争会蔓延到所有行业。当企业内部大部分工作都实现自动化后，最终受益的会是消费者：他们会有更多选择，还能以更低的价格获得服务。

从宏观经济角度看，这也会成为强大的「经济润滑剂」。激发更多新的经济活动与增长。如果再大胆一点畅想（不过我先说到这里），这也意味着我们需要更多人力来支撑这种经济增长，人口增长或许会成为关键因素。总之，我眼中的未来，是人类与智能 Agents 在各个领域实现美好协作的未来。

Lenny：这引出了一个敏感话题：就业。你觉得哪些岗位的消失概率更高？

Eoghan：其实我不觉得这个话题有多敏感，因为「技术淘汰工作」是一直存在的历史规律。过去，技术总会取代那些重复性高、危险或毫无意义的工作。比如现在，由于技术进步，危险工厂里工人断肢的事故少了，煤矿坍塌导致的死亡事件少了，农民不必再靠体力透支耕种，人类也不用再做那些「贬低自身创造力与价值」的工作。

如果说「AI 在争夺人类的工作」，我并不觉得需要为此道歉。因为过去技术一直都在做同样的事，但与此同时，全球人口在增长、GDP 在增长、人类寿命在延长，西方世界（技术最发达的地区）的犯罪率也在下降。没有理由认为，这次 AI 带来的变革会打破这个积极趋势。当然，过程中必然会有阵痛。就像过去在危险煤矿工作的人，不得不重新寻找新工作一样，这种困难是客观存在的，但我们不能因此否定技术进步的长期价值。

从长远来看，这是人类走向繁荣、健康与幸福的必经之路。至于「哪些工作会消失」，答案很明确：所有「乏味、无意义的重复性工作」，这类工作在数字企业中也大量存在。

想象一下：让一个人每天坐在电脑前，重复回答同样的问题，到最后甚至不用手动打字，只需点击按钮触发预设脚本。这简直是对人类生命的浪费。

我在 Intercom 见过成千上万的员工，他们能力各异。有些可能不认为自己「高智商」，在人生某个阶段只能做重复性工作，但只要和他们聊几分钟，你就会发现他们身上的闪光点。如果能让他们做真正适合的事，他们完全能为世界带来更多快乐与价值。这就是我们所有人努力的目标。

我不是盲目乐观，也承认过程中会有摩擦，但总体而言，AI 带来的是积极改变。具体到岗位，CX 领域的基础岗位、大量重复性岗位肯定会减少；销售领域也有很多重复性工作（比如初级销售开发代表 SDR 筛选客户、回答基础问题），未来企业会用更少的人完成更多销售工作。在这一点上，我和马克的观点略有不同。不过马克的核心意思是「销售人员能建立人际连接与信任，这是 AI 无法替代的」，这一点我完全认同，也很庆幸人类还能在这些领域发挥独特价值。

Lenny：最近我邀请了 Anthropic 的联合创始人 Ben Man 做客播客，他说「说不定我的工作未来也会被 AI 取代」，还跟我说「你的工作迟早也会被 AI 替代」。这话很有冲击力，我完全没料到他会这么说。

Eoghan：这个问题我不确定，但有一点可以肯定：AI 在「内容整合与创作」等方面会逐渐替代人类的部分工作。但人类对「价值」的判断，从来不是以「效率」为唯一标准。如果只看效率，我们买衣服、家具、电脑，甚至打印机用纸时，都该选最便宜的，但现实并非如此。人类更看重「美感」「人类故事」「情感共鸣」与「人际连接」，这些需求永远不会消失。

人们依然会喜欢「有个人故事、独特观点、甚至带点不完美的 Lenny」，甚至愿意为这样的内容支付更高价格。AI 的普及会让「自动化内容」的价值趋近于零。就像 YouTube 上的廉价内容一样，为什么有人愿意订阅特定频道、付费看电影？因为这些内容有更高的质量、美感、匠心、艺术性与人文温度。所以我认为，人类在这些领域永远有立足之地。

Lenny：聊聊人才。我一直在调研「哪些公司培养的产品负责人（Product Leader）最优秀」，衡量标准包括「公司校友成为首席产品官（CPO）的比例」「跳槽后晋升速度」「成为初创公司首位产品经理的数量」「自主创业的比例」等等。结果显示，Intercom 排名第一，紧随其后的是 Palantir、Stripe、Revolut。

你们到底做对了什么？能培养出这么多优秀的产品领导者？

Eoghan：很遗憾，我没有一个特别简洁的答案，但可以从几个方面聊聊。首先，Intercom 的文化本身就极具「产出导向」。我和德斯（联合创始人），还有其他四位创始人，尤其是我和德斯，一直主导公司战略，而我们本质上都是「产品人」：我是软件设计师出身，学过计算机科学，虽然没做过专业技术工作，但对产品逻辑很熟悉。

• 第一点是，「产品创新与设计」是我们文化的核心，这种氛围会潜移默化地影响所有人，也吸引了很多优秀的人加入。我们在「筛选优秀人才」方面做得还不错。

• 第二点，因为我们之前的战略比较「多元化」，涉及很多产品，所以需要复杂的组织架构，也需要大量产品经理（PM）和产品团队。我们给了这些团队极大的自主权。可以说，这种「混乱但多元的战略」带来了一个意外收获：我们的产品经理能像「小型 CEO」一样工作。他们学到的技能，远不止「画线框图」「访谈用户」，而是真正像负责人一样「掌控产品全生命周期」，某种程度上相当于「迷你首席产品官」的历练。

• 第三点，我们非常推崇「第一性原理思考」，甚至到了「有点偏执」的程度（不过我不觉得这是缺点）。我们会为所有事建立框架：比如要做一场活动，会先想「活动的受众是谁？终极目标是什么？活动的运作逻辑是什么？有没有其他方式能实现同样目标？如何定义活动的成功？参与者如何判断活动的价值？这些人还觉得哪些事有价值？」

  我们会用这种「复杂系统思维」处理所有问题，最终的效果是「战略更连贯、考虑更周全」，而且这种思维方式渗透在公司各个环节。比如我们的首席产品官保罗·亚当斯（Paul Adams），他最近写了一本书叫《AI 时代与客户服务的变革》（The AI Age and the Transformation of Customer Service），里面全是关于「如何用框架思考 AI」的内容。这就是我们的工作方式。

  我们会招聘「擅长这种思维」的人，但更重要的是，这种能力是可以培养的，而很多公司不会做这件事。我和德斯至今还喜欢在白板上讨论。我们在都柏林的第一个小办公室，一面墙放了 4、5 台电脑，另一面墙全是白板；下一个办公室里，我们专门弄了个房间，四面墙都是白板。我们就喜欢画图表、梳理逻辑，而这些都是可以教给团队的。

总结来说，就是「浓厚的产品氛围」「第一性原理思考」，以及「我们选择的人才」共同作用的结果。

今天早上我还和德斯聊到：「为什么这么多 Intercom 的员工后来成了创始人？」我觉得原因是「我们招的都是‘创始人型人才’」。我当时给员工的承诺是：「来 Intercom 吧，在这里学会‘如何打造伟大的公司’，和我们一起实践，然后去创办自己的公司。」我在全员大会上经常这么说。

但有意思的是，我们当时招的「创始人型人才」，可能不是「优秀的员工」，但更适合做「创始人」。我自己就不是个「好员工」。现在很好奇，当前这批员工里，会不会也涌现出很多创始人？他们会不会像上一批人一样成功？

因为现在我们招的人，更多是「想参与更大事业」的人。他们更成熟、更稳定，有专业领域，也有明确的职业方向，可能不是之前那种「敢闯敢拼的疯子」（而正是那种人更容易创业）。不过看到你研究里「Intercom 培养的创始人数量排名靠前」时，我还是很惊讶。名单上有很多优秀公司，没想到我们能排这么高，真的很意外。

Lenny：我就喜欢这种「说自己没有清晰答案，结果给出了非常清晰答案」的情况。而且你说的这些，和我调研中其他优秀公司的共性高度契合，我来跟你梳理一下：

首先是「复杂性」。这一点被多次提及。有意思的是，榜单上的其他公司（我快速念一下：Intercom、Palantir、Revolut、26、Dropbox、Chime、Stripe、Coinbase、Notion），很多都是金融科技公司（FinTech），而金融科技领域的「复杂性」本身就很高，这是个很有趣的趋势。

其次是「所有权」。很多公司会给产品经理「迷你 CEO」「迷你首席产品官」式的权责，让他们真正掌控产品。

还有「第一性原理思考」。也就是「追根溯源、直击本质」，这在我们的访谈中反复出现。

最后是「招聘资深人才」「招聘创始人型人才」，这些都是共性。

Eoghan：对，Stripe 在「第一性原理」和「招聘创始人型人才」方面就做得很好。

Lenny：还有一点我们没提到：你们发明了 RICE 模型（一种用于产品优先级排序的框架），推广了「Jobs to be Done」（用户待办任务理论），创造了很多行业通用的框架。可以说，你们为「产品打造方式」带来了积极的变革，是框架的「宝库」。

Eoghan：我们确实「被框架淹没了」（笑）。

05 

在 AI 时代，

企业没有「不转型」的选择

Lenny：回顾 Fin 的转型历程，还有哪些经验能分享给正在经历类似转型的人？

Eoghan：最核心的一点：你们别无选择。我的联合创始人德斯正在写一本书，这个观点是书中的核心思想。在 AI 时代，企业没有「不转型」的选择。

数字技术行业的历史其实很短，关键转折点屈指可数：微处理器、个人电脑、互联网、移动设备，现在则是 AI。我认为 AI 的影响力会超过所有前者，而且和这些技术一样，AI 会颠覆几乎所有行业。不仅是「轻微改变」，而是以最激进、最彻底的方式重塑行业。如果不投身其中，企业终将被彻底淘汰。

所以我最有力的建议是：卷起袖子，主动找出可能颠覆自己的技术趋势，带着热情去应对；同时，一定要吸纳真正的 AI 人才。如果没有优秀的 AI 科学家和领导者，我们不可能成功。比如我们公司有位非常出色的员工，等这期播客播出时，他应该已经晋升为首席 AI 官了，他就是弗加尔·里德（Fergal Reed），他是 AI 应用领域最顶尖的人才之一，我们和他合作了很多年。

吸纳人才还包括「年轻的 AI 人才」。AI 领域相对新兴，从业者普遍年轻。我不算老，但和很多 AI 领域的年轻人比，还是有差距。所以要学会「赋能这些年轻人、向他们学习」，这一点至关重要。而从他们身上学到的重要一课是：现在想在 AI 领域获胜，必须拼尽全力。

因为那些由 20 多岁年轻人创办的 AI 公司，真的是每天工作 12 小时，全年无休。这不是玩笑，所有新兴 AI 公司都是如此。对很多人来说，这种工作强度并不轻松，尤其是对我们这代人而言：我们中有很多人有孩子，生活更追求舒适与稳定，不想再这样拼命。但如果想在 AI 时代立足，这就是必须付出的代价。

很多新兴 AI 公司之所以能赢，就是因为上一代企业大多不愿做出彻底改变、全力投入 AI。所以我给上一代企业创始人的建议（可能不太中听）是：如果你们自己不愿意卷起袖子、全力以赴，像年轻人一样拼命，那不如退居幕后做董事长，享受生活、指导年轻人，或者直接聘请年轻领导者。因为你们已经不适合当前的岗位了。

Lenny：这个建议非常务实。有意思的是，你提到「每天工作 12 小时」，这其实只是 AI Agents 工作强度的一半（AI 可以 24 小时不间断工作）。

Eoghan：这话不只是诗意的比喻，而是有现实依据的：这些年轻企业使用 AI 的方式，是上一代企业无法比拟的。他们会用 AI 辅助编程（Vibe Coding）、用 AI 做创意工作、用 AI 写职位描述。可以肯定的是，去上一代企业看看（包括我们公司，我们也是花了很大力气才推动团队改变），大部分员工。尤其是非技术岗位的员工，基本不用 AI。有些人可能开始用 ChatGPT 写职位描述，但这并非「默认习惯」。

所以这不止是玩笑：你现在的竞争对手，是那些「部分业务已经由 AI 驱动」的年轻企业。

Lenny：这让我想起了 Perplexity 创始人的采访，他们当时的工作方式听起来很疯狂：「团队成员有问题要问同事时，会先问 ChatGPT，再去请教同事。」但现在已经成了常态。

Eoghan：对，这就是个典型例子。他们（Perplexity）还做了很多类似的事。我之前说「新兴 AI 公司全年无休」，想到的就是他们。他们确实是这么干的。这些年轻公司会做很多看似疯狂、怪异甚至离谱的事，像我们这个年纪的人可能会觉得好笑，但对他们来说，这就是日常操作。

所以这里面存在一种巨大的「思维转变」和「文化转变」，也存在上一代企业与新一代企业的「文化冲突」。我认为，越早理解这一点，就能越早摆脱困境、推进转型。

Lenny：「每天高强度工作」听起来确实很疯狂，压力大又没乐趣，但如你所说，现在是非常罕见的机遇期。如果说人生中有某个阶段值得「拼命工作」，现在绝对是个好时机。

Eoghan：我认同这个观点，但我其实并不推崇「高强度工作」，也不把它当作「值得崇拜的事」。我始终觉得，「有质量的人生」应该包括在大自然中悠闲散步，不用想着 ARR、业务增长或招聘 CRO；不用每天开 8 个会，甚至可以一天不开会；当然更不用每天工作 12 小时。总体而言，我不认为这是人生该有的常态。

我只是在客观说明：如果想在这个 AI 时代竞争并取得成功，就必须付出这样的代价。要么选择「付出代价」，要么选择「退出赛道」，千万别「半途而废」。现在很多公司嘴上说「我们在做 AI」，其实只是随便加了点劣质 AI 功能，企业文化还是老一套。这种做法肯定行不通。

不过有一点我必须补充：所有优秀的人、伟大的成就，本质上都是靠努力换来的。所以我现在有点「两边说话」的意思。想告诉年轻人，每种生活方式都有其价值，但那些取得成就的人，永远都在努力，而且他们还能在努力中找到乐趣。尤其是在 2025 年这个 AI 爆发的节点，情况更是如此。

Lenny：你还有什么想补充的？

Eoghan：像我这样的人来参加播客，其实都有「隐藏目的」。这很正常，也是一种良性的互动。有些目的是「享受专家的感觉」，但我今天的隐藏目的，是想让大家知道：Intercom 是一家「完全不同的后期企业」。我们是「规模大、成立久，但依然保持初创公司特质的企业」。我们的所有工作方式，都和初创公司一样，而且在「AI 智能 Agents 」领域，我们正在击败真正的初创公司竞争对手。

为什么这一点很重要？因为正如我之前所说，很多成熟企业有个「隐性劣势」。「成熟」本身。人们会下意识地把它们归为「老派公司」，不会觉得它们有创新力。比如我告诉你「IBM 做了一款极具创新性的代码助手」，你可能很难相信，即便觉得「有意思、想看看」，但默认情况下，你还是会觉得「IBM 就是老公司」。

所以我希望大家「重新认识 Intercom」。我们就像一家全新的公司，我们的使命是「帮助所有类型的企业，为每一位用户提供无可挑剔、优质且个性化的服务」。现在已经有成千上万的企业在使用 Fin 实现这个目标，所以请大家去了解一下 Fin，官网是 Fin.ai。

Lenny：你之前预测，明年 Intercom 会成为「所有上市软件公司中增长最快的企业」。

Eoghan：可以这么说。两年前，我们的增长率还只有个位数；去年，增长率翻了一倍，达到低两位数；今年，我们已经跻身「所有上市软件公司的前 15%」（目前有 120 多家上市软件公司）。我们正在快速追赶。

如果能保持这个增长轨迹，虽然公开说这种话有风险，但说实话，看着数据图表，很难不畅想未来。我认为我们最终会成为「所有上市软件公司中增长最快的那一家」。让我们拭目以待。

但这也恰恰说明，Intercom 经历了多么惊人的「逆袭与转型」。而这一切，都要归功于 Fin。所以一年后再找我聊，可能我会因为「预测不准」而尴尬，也可能会因为「预言成真」而觉得自己很厉害。