不自研、只收购，年入7亿美金，全球最赚钱的应用工厂是如何做成的？

文章转载自「白鲸出海」

Bending Spoons，可能是整个欧洲最为瞩目、也最为特别的非游戏类应用工厂。

最近，Bending Spoons 宣布以约 13.8 亿美元，全现金的方式收购视频平台 Vimeo。目前，Bending Spoons 旗下拥有 AI 照片编辑器 Remini、笔记工具 Evernote 以及视频编辑应用 Splice 等一系列热门应用。有趣的是，没有一款产品是 Bending Spoons 自主开发，通通都是收购而来的。

Bending Spoons 的创始人兼 CEO Luca Ferrari 将这套模式称之为「PE 和谷歌的混合体」，通过收购将潜力产品收入囊中，再通过内部「强大的运营能力」狂拉增长和营收。

通过「不自研，只收购」的模式，Bending Spoons 实现了高达 7 亿美元的年收入（2024 年）和远超行业均值的利润率（2024 年毛利率为 77%）。

Luca Ferrari 在一次访谈中分享了他对于商业模式的理解、收购思路以及产品改造的方法论，有很多有意思的点。

• 被收购的公司通常不是不努力，而是缺乏资源解锁潜力，Bending Spoons 所做的就是用成熟的方法论解锁价值，达到双赢。

• 收购本质上是在「购买时间」和「购买优势」。在当下竞争激烈的市场环境中，从头打造一款成功的数字产品，时间周期太长，且充满不确定性。

• Bending Spoons 旗下的产品，在功能和用户群上差异巨大，但背后共享着同一个「内部平台」，包括共通的底层技术、运营逻辑、数据分析系统、营销自动化工具和人才管理流程。Bending Spoons 的核心竞争力不在于某个具体的产品，而是这个能够为任何数字产品高效赋能的后台系统。

此外，针对外界对公司「大幅度裁减被收购公司员工」的争议，Luca Ferrari 也在这次访谈中做出了回应。

以下为访谈全文。

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收购本质上是在「买时间」和「买优势」

主持人：请你用最具体的方式，解释一下你们到底是做什么的？你们的商业模式是什么？

Luca Ferrari：我们主要关注科技类的数字公司，特别是那些还有潜力提升的。比如技术还可以打磨、功能还不够实用、变现效率不高、营销不到位、组织也不够精简等等。

如果对方愿意，我们就会收购这些公司，然后通过我们的方式帮它们「解锁」潜力。

我们所谓的「平台」，其实就是一整套我们多年积累下来的能力——包括技术专长、自研工具（外面买不到的），还有我们能找到的优秀人才。靠这些，我们能把同样的事情做得比大多数团队更好。不是说我们天下无敌，但在这个行业里，我们确实具备明显优势。

主持人：你们既然有那么强的「平台」，为什么还要收购公司？自己做产品不是更好吗？

Luca Ferrari：我们收购其实是在「买时间」和「买优势」。

比如，有些公司已经有知名品牌和稳定的用户基础，这些东西不是一朝一夕能做出来的。

他们可能十年前就入场了，当时竞争还没现在这么激烈，甚至是第一个吃螃蟹的。现在我们要从零做一个同类产品，不但耗时长，还不一定能赢。收购他们，我们就可以站在他们的基础上继续优化，而不是从头来。

再说，就算我们有能力从零做起，做到他们现在的市场地位，也可能要花上很多年。口碑和用户推荐是很难快速复制的，要积累、要时间。而时间，就是金钱。

所以对我们来说，收购意味着更高的确定性，更快的结果。

主持人：听上去很有道理，但既然这些公司有潜力，为什么愿意卖呢？

Luca Ferrari：一家小公司可能真的很有潜力，但它缺少我们这种规模化平台的支持。

比如在谈云服务费用时，我们跟 Google、Amazon 签的合同是别人 10 倍的体量，自然拿到的价格更优。

还有就是技术积累。我们这些年开发了 50 多款内部工具，有些是用 AI 驱动的，专门用来优化营销投放，比如 Google 搜索广告完全自动化。我们一年在这块投上千万美金，这些工具的研发投入超过了 1 亿美元。这种级别的技术，只有你有很多产品、很多数据才能发挥出效益。如果你只有一款产品，这种投入根本不划算。

所以很多时候，那些公司不是不努力，而是缺乏资源去释放潜力。我们能解锁这个价值，这是双赢。

主持人：那你们的商业模式一直是现在这样的收购型路线吗？有没有经历过什么转变？

Luca Ferrari：我们从一开始就是这个方向。

在创办 Bending Spoons 之前，我做过一款产品，是个 AI 写日记的 App。那时候是 2010 到 2013 年，但效果很差，失败了。

然后我们在 2013 年中下旬开始做 Bending Spoons，从那时候起，收购+赋能的策略就基本确定了。当然，这十年来我们不断在优化改进，变得更专业、更高效，但核心理念没变。

主持人：你能不能说一个例子，说明你们这些年变化最大的地方是什么？

Luca Ferrari：我喜欢拿运动做比喻。就像你打网球，一开始只有基本动作，什么正手、反手、截击……但你打了十年、打到温网，你还是打那些动作，但水平已经完全不一样了。

我们的成长过程也是这样，几乎每个环节都变强了。

比如办公室，最开始我们几个人是合租公寓的客厅办公，现在你看到的是我们自己的总部；

一开始投放广告是靠联合创始人手动操作，现在有完整的 AI 系统做自动投放；一开始我自己打电话去招人，一个个从大学毕业生名单里找；现在我们有 40 人的人才团队，还有数据科学家专门做人才预测和投放模型。

简单说——我们在每一个环节都变得专业了很多。当然，这是因为我们拼命干活。干了 10 年，如果还没进步，那才真有问题。

主持人：我们继续聊得具体一些。能否透露一些你们的收入、利润数据？

Luca Ferrari：2024 年我们预期营收会略高于 7 亿美元；而 2025 年，大概会达到 12 亿美元左右。

主持人：那你们的利润呢？就是净利润。

Luca Ferrari：其实我们不太看净利润，因为对我们这种收购型公司来说，净利润这个指标会很「误导」。

当然，外部公司看我们也许会看净利润，但我们内部更关注另外一个指标——我们用的是调整后的 EBITDA，这更能反映我们真实的盈利能力。

主持人：为什么净利润会「误导」？

Luca Ferrari：原因很多，简单说两点：

第一，比如我们收购一个公司时，会产生待摊（Amortization），摊在接下来五年里。

虽然是之前发生的收购支出，但会持续「吃掉」你未来几年的利润，明明是历史投入，却压了你现在的净利润。

第二个例子，我们有几十家子公司，财报上要统一并表，中间会出现很多「账面异常」。比如我们 2024 年收购了一家公司，他们原本给员工发了大量期权，收购触发了这些期权全部提前兑现，金额接近 9000 万美元。虽然我们付的钱里本来就包含这部分，但财报上它变成了我们 2024 年的一笔巨额开支。

还有收购时支付的顾问费用，体量大时，1%~3% 的费用可能就是几千万美元——这些都属于「一次性支出」，但在净利润里却直接算作成本，自然看起来很难看。

主持人：所以你们更重视 EBITDA？

Luca Ferrari：准确说是调整后的 EBITDA。它更能看出「如果我们现在停下所有收购，只靠已有业务，这家公司一年能赚多少钱」。虽然我们不对外公开这个数字，但可以说，我们的利润率非常高，2024 年我们实际的调整后的 EBITDA 是几亿美元级别的。

主持人：这个话题我特别感兴趣，尤其因为我个人很喜欢沃伦·巴菲特。他对 EBITDA 是持保留态度的，但他讲的是上市公司，可能情况不同。

Luca Ferrari：我其实挺认同巴菲特的观点，不过确实得看公司类型。

简单说，私营公司和上市公司在估值逻辑上本身就不太一样。我们是一个非常「轻资产」的数字平台，跟那些传统工业企业差别很大。像巴菲特当年讲的那些传统公司，他们要持续投资机器、设备、库存之类的。你如果只看 EBITDA，就会忽略掉这些「吸血」的资本支出。

但我们没有这些包袱——没有库存、没有重资产，连折旧都很少。唯一可能会摊销的，是像我们收购来的品牌、用户、IP 这类无形资产。所以对我们来说，调整后的 EBITDA 是更靠谱的指标。

「内部系统」才是我们的核心竞争力

主持人：那我们聊聊你们的并购流程吧。怎么判断一家产品有潜力？你们具体会做哪些事情？

Luca Ferrari：我们有一个十人左右的团队，全年都在研究公司。我们尽可能多看——仅去年我们大概粗略评估了 5000 多家公司。

主持人：这么多家公司？

Luca Ferrari：是的，当然，大部分都是初筛，看看是否符合我们的基本标准。

我们有一套内部评分体系，不方便说更多细节，但主要是帮我们从这几千家公司中筛出真正值得深入了解的几十家。进入「候选名单」后，我们会拉更多公司内部专家参与评估，看看这家公司在产品、技术、变现能力、组织架构上是否有大幅优化空间。

我们会做一些预测模型，评估收购后我们能带来多大的价值提升。

总结一下，我们选公司的标准主要有几个：

• 必须是数字技术公司。我们目前不考虑什么超市连锁这种「线下生意」。未来也许会变，但现在不碰。

• 规模要够大。我们现在的体量已经很大了，如果一家公司的营收只能给我们带来几百万增量，那不值得花太多精力，哪怕它利润率很高。

• 必须有未来可预测性。我们不投游戏公司，因为它们太受「热度」和「趋势」的影响了，我们没把握。不是说游戏不好，而是我们觉得无法判断它未来的表现。

• 我们必须能「运营得更好」。如果我们看完这家公司，感觉我们运营起来也不会比原团队强，那我们就不会出手。只有这样，我们才能在不吃亏的前提下，给对方一个有吸引力的报价。

主持人：怎么确认业务在你们手里能运营得更好？

Luca Ferrari：得让所有人都受益。

这种「我们能做得更好」的信心，来自我们深入分析之后，比如产品还有很大改进空间、组织结构可以更精简、变现还远没做到极致、营销效率还有提升余地……这些指标越「偏离最优解」，我们就越感兴趣。

主持人：我注意到你们旗下的产品类型其实差异挺大，比如有文件传输工具 WeTransfer、也有视频剪辑类的 Splice。你们到底有没有一个产品线上的「统一逻辑」？还是说故意追求多样化？

Luca Ferrari：我们确实喜欢多样化，但不是说为了多样而多样。你可以把我们旗下的产品想象成不同品牌的汽车，它们外观不一样、卖的对象也不一样，但「引擎」——也就是底层技术、运营逻辑和方法论——是共通的。

我们真正的统一点在于「平台」本身，那套我们多年积累的内部系统、工具、流程和人才。这就是我们的核心竞争力。而对用户来说，每个产品看起来很不同，这是正常的。我们并不追求「对外统一风格」。

就像宝洁（P&G），他们旗下有几十个消费品品牌，用户都知道潘婷、吉列、帮宝适，但很多人不知道它们背后都是同一家公司。他们的共通点不是产品样式，而是背后的品牌运营和供应链系统。我们也是一样，只不过我们背后的「系统」是技术和平台，不是工厂和物流。

主持人：你能不能跟我们分享一两个印象最深的收购？可以是做得最好的，也可以是踩过坑的。

Luca Ferrari：我个人总觉得「下一次」才是最重要的，但说实话（笑）——有两个特别关键的收购可以讲：

第一是 2018 年我们收购了 Splice，一款视频剪辑 App，原来是 GoPro 旗下的。他们没有怎么重视这个业务，几乎没有做变现，对他们来说只是个边角料；但对当时的我们来说，那是个大项目，我们接手之后做了大量优化，很快就把它变成了一个赚钱的产品。更重要的是，这是我们第一次从一家「大机构」手里收购公司，涉及的法律、谈判流程比之前从小团队手里收购复杂很多，对我们来说是个重要的转折点。

第二个是 Evernote。我们大概两年前收购的，那是我们第一次收购一家成熟的大团队，管理层也非常专业。当时我们还挺紧张的，不确定我们能不能做得比他们更好，毕竟人家很有经验。结果我们做得非常成功，也正是这个时间点之后，我们拿到了最关键的一轮融资。可以说，这让外界对我们刮目相看。

主持人：那有没有失败的收购呢？

Luca Ferrari：有。有一次我们收购了一款面向印尼市场的内容生产类 App，当时它正处于爆炸性增长阶段，特别火。但问题是，这个增长完全是因为一个「病毒式」的社交现象。

我们收购之后没多久，用户增长就戛然而止，然后持续下滑。虽然当时还没影响到营收（因为用户订阅续费有滞后），但我们后来意识到那波增长并不健康。如果我们一开始能更深入分析背后的流量来源、用户动因，就不会出这么高的价格。

我们现在学乖了，每次收购都会深度调查流量来源、用户行为、地域结构等等，避免再踩这种坑。

裁员是为了提效

主持人：我准备这次交流的时候也去看了很多你们过往的内容，还专门翻了翻评论区。

有一个评论挺有意思的，虽然出现频率不高，但代表了一种质疑声音：「Bending Spoons 不过是收购一些业绩下滑的公司，大规模裁员，然后换上便宜的员工，从而赚到利润。」你怎么回应这种看法？

Luca Ferrari：这个问题我们听过很多，我也愿意正面回应。

首先，我们收购的公司并不都是「业绩差」的。有的是高速增长中、有的是原地踏步、有的确实在下滑，但都有。

其次，说我们靠「压低员工工资」赚钱，是完全错误的。我给你几个真实数据：

在 Bending Spoons，软件工程师这个职位是最多的。我们给刚毕业的工程师开的工资是年薪 6.4 万欧元；有几年经验、表现出色的工程师，工资能达到 20 万欧以上——而且这些都是固定薪资，不包括股票。除此之外，我们还给员工提供公司股权购买计划，能以七折价格入股，算下来总薪酬更高。

这些待遇在意大利绝对是顶级水准，在欧洲整体来看也属于第一梯队。我们能从 Google、Meta、牛津、帝国理工等顶尖人才库里持续招人，这也说明我们不是靠压低成本来盈利。

主持人：你们如何确保盈利呢？

Luca Ferrari：从成本角度说，我们不是靠雇便宜的人工，而是靠打造更小、更高效的团队。我们会减少层级管理、赋予团队更多自主权，让每个成员都像创始人一样有「主人翁意识」。这样能用更少的人做更多的事，而且这些人薪资往往比之前还高。

在营销上，我们也能大幅优化开支。很多公司在广告投放上其实很低效，我们则更科学、数据化地运营。

而在收入端，我们主要靠产品体验优化、技术升级、变现策略提升、市场扩张来带动增长。所以说，「靠裁员压工资赚钱」这个说法完全不成立。

当然我们确实做过裁员，这是真的。但原因不是「公司不赚钱」，而是我们坚信：一个小而精、扁平高效的团队，往往比大团队跑得更快、更远。事实也证明我们判断是对的。

主持人：说到你们公司，其实外界也很关注你们的雇主品牌。你们收到过几十万份求职申请。

你觉得你们为什么这么「抢手」？难道就靠工资高吗？

Luca Ferrari：工资确实重要，但不是全部。

我们一直把「职位」当成一个产品来看——你得清楚你想吸引哪类人，再去优化这个「产品」。

我们想吸引的是那种：特别有野心、特别想成长、渴望快速承担责任、有冲劲、有潜力的人。

对这类人来说，我们提供的是几大「杀手级体验」：

• 极强的同事密度。我们 2023 年收到了 35 万份申请，只录用了 150 人，录取率比谷歌、Meta 还低，甚至比牛津、斯坦福都低得多。

这意味着你来这儿工作，身边全是「怪物级」同事，学习快、成长快、成就感也高。

• 超扁平结构+快速晋升。我们不讲「论资排辈」，真正有能力的人可以非常快地晋升。

举个例子，我们现在的 CTO 是公司自己培养的，30 岁出头，从大学还没毕业就加入我们。

他现在管 500 多名工程师，是很多公司要靠 50 岁老将来做的事。

Evernote 现在的负责人也是 28 岁。我们敢放权，也愿意给年轻人机会。

• 高度自由和信任。虽然我们要求高，但同时氛围也很轻松、互相支持，大家真的愿意互帮互助。

• 内部流动性强。你可以在 Bending Spoons 内部换不同的项目，从 Evernote 到 WeTransfer，到做支付系统的后台工具……你能在一家公司里体验多个角色。

所以这不是单纯靠薪水吸引人，而是我们真正在打造一个让聪明人「发光」的平台。

主持人：那现在你们公司总共有多少人？都在意大利吗？

Luca Ferrari：不是的，我们分布挺广的。

如果只算是我们母公司 Bending Spoons 的正式员工，大概有将近 500 人。如果加上所有被我们收购的子公司团队，总共大概在 1000 人左右。

地理分布上，意大利仍然是最多的，应该有超过 300 人，差不多 350 左右。接下来是美国，大概 200 人；英国大概 100 人；荷兰也有 50 左右。其他则是零星分布在欧洲和北美各国。

主持人：那说到你们融资这块——我查到你们 2022 年融资拿了 3.4 亿欧元，当年你们的营收还只有 1 亿美元出头。投资人怎么会给出这么高的估值？他们到底看中了什么？

Luca Ferrari：我先澄清一下数据，让信息更准确。

2021 年我们收入是 1.1 亿美元，净利润大约 1500 万；

2022 年收入增长到了 1.6 亿美元，但亏损了大概 1200 万。

我们的整体股权融资规模为 4.5 亿，其中约 2.5 亿为公司增资，2 亿为老股东退出的二级交易，公司并未获得这部分资金。

融资的主力其实是债务融资，我们累计筹集了大概 15 亿美元的债务融资。

主持人：所以投资人愿意投你们，是因为相信你们未来会赚很多钱？

Luca Ferrari：可以这么说。

首先，那些顶级投资机构看得要深入得多。他们看到的是我们的实际盈利能力被很多「一次性收购成本」和「会计噪音」掩盖了。

他们也看到我们的 Adjusted EBITDA 在当时其实已经有 2000~3000 万美元，结合我们增长的速度，其实估值是合理的。真正让他们动心的，是我们「每股利润」的复利增长速度——这是他们最关注的核心指标。而且我们平台型公司有一个天然优势，就是「规模效应」。

我们有一整套内部平台工具，比如招聘系统、支付处理系统、广告自动投放系统等等，这些工具的开发成本是「半固定」的。所以你产品越多、营收越高，平台的边际成本就越低，利润率自然会提升。

主持人：那拿了这么多融资之后，公司的运营节奏会不会变？会不会有更大的外部压力？

Luca Ferrari：多少会有影响，但不算大。

影响大小取决于两个因素：

• 你之前是否已经很有纪律。如果你原本就管理得很专业，拿到投资也不需要大改；但如果原来是凭感觉乱做，那肯定得适应更多规范。

• 看你引入的是什么类型的投资人。有些投资人很「主动」——会经常找你谈、想插手；

我们引入的是比较「被动型」的，观察你，但不干预你。

我们运气好，公司表现一直不错，所以大家都很满意。表现好时没人来烦你，「赢的球队不用换人」，这句老话说得很对。

再加上我们从公司治理层面就设计得很稳固，所以投资人对我们实际操作的干预空间也非常小。当然，心理压力肯定还是有一些的，但整体来说我们还是比较自由。

主持人：你们现在大多数收入来自美国市场，那有没有想过把总部搬到国外？

Luca Ferrari：没有太大必要。

我们虽然服务全球市场，但总部仍然在意大利米兰，我们也确实有很多员工在全球各地。

不过我们这类公司是「全数字化」的，其实没有「物理上的客户距离」这个问题。

当然，未来我们如果收购了更多面向企业（B2B）的公司，可能会需要在美国或其他区域扩展团队。比如我们最近收购的 Brightcove，它的客户是 2000 家大型企业，在同一个时区、开会和面对面接触确实会更高效。

但总部迁移目前不是我们的计划。

主持人：那说到未来，有没有考虑上市？

Luca Ferrari：目前我们还没有明确的上市计划，但会持续评估可能性。

我们现在的股东如果想退出，我们也都能找到买家。过去已经有过几轮「二级市场」交易，公司本身是中立的。

上市的好处是可以接触更大规模、成本更低的资本池。对我们这种「买买买」型公司来说，这确实是个加速器。

但也有明显的坏处，比如报告义务更重、竞争对手更容易了解你、舆论压力更大、还有短期股价波动带来的干扰。尤其是媒体和做空者，有时甚至会造谣——这个你肯定也知道。

所以我们现在还没有下定决心是否要走这一步。

主持人：不会是在意大利的交易所上市吧？

Luca Ferrari：（笑）以我们现在的体量和融资需求来说，意大利市场确实太小了。我们需要的是全球性的资本平台。如果要上市，最可能的还是选择纳斯达克（Nasdaq）或纽约交易所（NYSE）。