增长很难，营销很难。现在是一个超级特殊的窗口期：赛道很新，技术背景的创始人占绝大多数，懂 Marketing 的人才储备几乎为零。用叶晨曦（Leo Ye）的话说，现在已经不是「CEO 选 CGO」的阶段，而是「CGO 在选 CEO」。

叶晨曦是 Cubo Group 的创始人，10 年前做过 O2O 智能助手，经历过移动互联网订阅和 Global SaaS 浪潮。带着近 10 亿的营销经验回到 AI 赛道时，他选择不做高风险的「冲浪者」，而是做服务创业者的「冲浪板」。

他发现，服务 AI 客户等于从 0 开始「上课」，AI 赛道的 GTM 完全无法复用传统电商或游戏的打法。

在这场对话中，叶晨曦极其坦诚地分享了他关于 AI GTM 的底层逻辑。包括：为什么 GTM 窗口期只有三个月？创始人为什么必须「身先士卒」？为什么 PLG 是一种「品类命数」，而无法被「设计」？以及，为什么职业创业者最重要的一课，是「失去爱自己产品的能力」？

• AI 赛道 Marketing，钱不是问题，而是缺人。谁先组好队，谁先起量，窗口期只有三个月。AI 客户多为技术背景，缺乏营销常识，服务商必须承担市场教育工作。

• 第一次见面时，Leo 会问客户的 3 个共性问题：你比竞品快半步的差异化是什么？你是不是在做「All-in-one」的东西？品类窗口期还在吗？

• 找到 PMF 后，在一个渠道里把获客成本拉高，直到只有你能盈利，彻底清除竞争对手。

• 职业创业者的成熟标志是「失去爱自己产品的能力」，市场反馈不行就得放弃。GTM 是一场理性的赌博，前提是你对自己的差异化有信心。

• 增长是 CEO 的核心工作，创始人必须自己上，亲自掌握一线的渠道和市场数据，偷懒招一个增长负责人不能解决问题。

• 渠道红利消失后，品牌力很重要。品类的天花板是「低频用户」决定的，高频刚需用户只关心问题解决，不关心品牌。最大的误区是「做品牌=瞎花钱」，品牌是持续的价值承诺。

• 营销就是「事件营销」，要打就「打一梭子」，全渠道都要。如果你挑媒体，说明你对产品没信心。没有信心的时候，不要做营销，而是去做用户验证，干点辛苦活儿。

• 营销预算不能伤筋动骨，唯一的例外是「傻瓜窗口期」。如果赛道已被验证、有明确增长信号，即使你的产品还不稳定，也要立刻投入资源跟进。

• SEO 要「负一天」就开始，产品发布前，定了名字、项目、赛道之后就可以开始做，越早越好。广告（Paid ads）在冷启动时 ROI 稳定地差，必须先用内容把流量捂热。

Cubo Group 创始人兼 CEO 叶晨曦

采访｜艾之

编辑｜Nico

以下是访谈内容，经 Founder Park 编辑整理。

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01 

不做「冲浪的人」，

维护好「冲浪板」也可以

艾之：我把你们定位成比较偏新生代的增长服务引擎。首先这个「新」体现在客户赛道新，他们还是会面对很多经典的增长和市场问题，但可能会有一些新的方式、新的思维，也会面临一些新的议题。作为新生代的外部增长服务引擎，你们的视角「新」在哪？

叶晨曦：这个阶段的客户绝大多数没有框架，行业也没有。AI 赛道太新，创始人又以技术背景的为主。Marketing 相关的人才储备几乎是没有的。不像电商有成熟的方法论和大量人才，AI 公司跑出来的核心增长负责人很少，而且不会轻易跳槽。所以方法论出不来，大家只能靠想象和类比。这两年是赛道超级特殊的窗口期。

艾之：你是大概什么时候就有这个想法，「不行，得把 Cubo Group 自己做起来」？

叶晨曦：我最早 2014 年开始做移动互联网，是那波 AI 助手（聊天机器人）的最早参与者，也是赛道头部公司，只是赛道后面没打开。我们被迫做商业化，做成了消费级 APP。所以我们见过新行业刚打开、群魔乱舞的阶段。之后我们就在做移动互联网的订阅类产品，从 Lifetime Deal 到年费订阅，对于订阅流程非常熟悉。前一家公司一年跑下来有个 30 亿到 40 亿的流水规模。

再到后面出海，我们下意识就选订阅模式。从 2019 年开始做 Global SaaS。所以在这一波 AI 大规模市场应用之前，我们已经做了三四年的纯 Global SaaS 业务了。我们有很多 PMF 和营销渠道的挣扎。哪怕原来在国内一年要花几个亿的营销费用，出海时依然使不上劲。现在客户经历的问题，我们五年前都经历过。

对于单一产品公司，没办法提前学渠道，因为学要花钱。我们当时也花了几百万美元在不同渠道做验证。但最后回过头来，是因为老一代的 SaaS 品类机会太少了。2022 年底之前，整个 SaaS 已经是铁板一块，各个品类都有前十的公司。客户不太好奇新产品，连注册都劝不动。那时候获客成本超级高。我们当时一个企业客户获客成本要 6000 美元，但年费可能也就三五千美元，要一年半到两年才能回本。初创公司做不了。

所以后来 AI 打开以后有两个契机：一个是 2014、2015 年那一波 APP 起来时群魔乱舞的阶段，知道垂直玩家成功率没有那么高，跟电商一样，100 个品能成爆品的也就 5%。市面上看到的成功是「胜出者效应」，很多公司还没到 Go-to-Market 阶段就烧没了。

所以我们会觉得，如果要再做，我们倾向于不去冲那个风险。我们不要做那个「冲浪的人」，既然有那么多优秀的选手在冲浪，那么我们把「冲浪板」维护好也是可以的。基础设施能大大缩短创业者进入市场的学习窗口期，我们甚至希望做到让没那么顶尖的创业者也能活下来。

这个阶段没有基建，这类基建的市场很小，原有的、老的各种公司都瞧不上。所以我们在 2023 年其实同时做了几个事：第一，我们开始研究小产品的批量孵化；第二，我们试图在美国本土建立一些媒体影响力，拿到一些话语权；第三，我们试图把原来国内到国际的整体营销、产品运营和商业化的能力，封装成一个业务块来做服务。服务机构核心就是赚钱，而创业者们挣的是长远的资产和理想，这是一个分工的阶段。所以我们就开始做 agency。

市场上其实没有太多的可选项。最优秀的电商和游戏类的 agency 是一定不会做 AI 客户的，因为没有必要。我费这么大劲跟你沟通，还得教你什么叫 marketing。在电商和游戏行业，从业者从来不需要被教育，甲方比乙方懂多了，乙方只要当一把「好刀」，执行做好就行。但是 AI 这个领域你什么都得教，因为他没有这方面的积累。这个窗口期其实有很多市场教育的工作，几乎每周大量的时间都是在跟不同品类的创始人在交流难题、困惑。

艾之：你之前做增长烧了多少钱？最大的 learnings 是什么？

叶晨曦：在市场运营上烧过的钱小 10 亿人民币，但我们一直盈利，所以是运营流水资金。我有几个阶段的体感：一，我在 2014 年之前已经卖掉过一家公司了，是做自有品牌消费品的，所以我对品类、品牌这件事情有多大价值，我们是有体感的。

第二个是在营销上，我们过去十几年都会用到 KOL。我们用 KOL 的时候，还是博客时代。那个时候 KOL 的 ROI 已经非常高了，800 块钱能出 15 万销售。到后面我们做移动互联网产品的时候，也是用一模一样的方式起来的，KOL 加明星、加广告、加品牌的大事件营销，一层层叠加。

到了 AI，你只会发现市场小了，你能花的钱的上限其实不多。我们原来做 ToC 的时候，一个营销事件上可以花 3000 万到 5000 万人民币。现在的话，几十万美元都算非常多了。这主要是因为还太早了，市场阶段还很初期。

02

营销和增长，

扎扎实实做作业就行了

艾之：你现在的 AI 客户有什么更细分的品类吗？

叶晨曦：我们自己划了四个大类。一个是 AI 软件（AI SaaS）；一个是 AI 硬件，我们非常确定加下来所有通电硬件都会 AI 化；还有一个是 APP 相关的，所有工具、生产力 APP 会被 AI 重新翻一遍，这个市场是 SaaS 的十倍体量以上；还有一个是机器人赛道，想象空间可能比前三个加起来再大 50 倍。

这四个是我们主要在看的品类。真正开始做 Go-to-Market 比较多的是 AI SaaS。AI APP 为什么少？是因为做 APP 既需要资金密度，也需要强的增长能力，否则没有任何胜算。APP 不是轻易找个 agency 就能起量的事情，你得自己本身对增长就已经很熟悉了。所以第一（软件）、第二（硬件）和第四（机器人）个品类，是我觉得最需要非常专业的垂直 agency 服务的。

艾之：你刚刚说的 APP，是指 ToC 还是 ToB？

叶晨曦：移动端的 APP 就没有 ToB 这个市场。哪怕做 ToB，APP 也是一个延伸，不是主战场。除非你做的是特别小的小业主（比如 PhotoRoom），但这种核心其实是卖给个人了。所以 APP 就是一个纯 ToC 的市场。

艾之：你现在的主要客户处于什么样的增长阶段？

叶晨曦：融资阶段不是主要的划分方式。我们有非常多大厂的创新业务部门在合作，他们现在比较激进，希望能拿到一个稳赢的品类。这是一类。

还有一类就是很优秀的创始人，可能种子轮就拿了不少钱，现在要加速，产品也基本上线了。大家有很强的时间表需求，自己来组团队真的来不及，他就要依靠非常成熟的资源快速地先走起来。我们就有点像一个「AI Launchpad（AI 发射台）」，大家把火箭运过来你就发射。

艾之：国内和海外市场团队的客户比大概是什么样的？

叶晨曦：6:4，国内更多一点。国外全案客户相对少一些，因为国外的 Go-to-Market 人才储备更足。国外的公司非常知道自己每一步要做什么，他们对 agency 的需求是特别明确的，且他对于结果的预期是理性的。他知道市场成本在哪，不会有那种「我觉得就应该这样才可以」的执念。

但中国的很多客户，纯粹是因为没有海外经验，所以很多东西它完全靠搬运的那种类比是比不了的。「我国内都能投到 1:1.5、1:2 的 ROI，海外是不是也可以？」大家在这么锚定地去类比。海外是那种赢者通吃的状态，不是都能赚到钱的状态。

艾之：当你跟团队第一次见面，你都会问什么问题？他们共同的问题又是什么？

叶晨曦：一个比较关键的点，是这个品类本身的底层差异化。你比这个赛道最优秀的选手「快半步」的那个点到底是什么？不是比老牌选手，是比现在当红的那个。如果你快半步的点说不清，那凭什么是你？用户会怎么选？你只能指望信息不对称，但用户迟早有一天会见过的。这个问题讲不清的时候，就几乎没有太强的 Go-to-Market 的胜算。营销本质上就是赌，你赌的是市场会给你一个积极的反馈。但如果你从逻辑上都已经推不通了，你指望市场给你一个积极反馈，机会渺茫。

第二，你的核心竞争点是什么？很多公司在初期容易把自己的功能写得很全，拉了一个十五大特性，想一次性让大家都记住。但是拉了这么长，他也办法用一句话讲清楚他核心的竞争点到底是什么。市场不会给你那么多耐心的，说实话 15 秒甚至 2 秒，get 不到点就走了。

国内还是会停留在有那种「All-in-one」的思维。过去很长一段时间，大量的公司都还在考虑拼「功能全」。我开玩笑说，全球范围内中国、印度很喜欢做 all-in-one 的产品，是不是有点像吃饭？中国人的餐具是筷子，印度人是手，都是一个东西解决所有问题。但是到了西方，它是一个专业工具市场，三把刀、三把勺，他骨子里被训练成那个样子了。所以到今年大家其实开始意识到差异化了，要做细分领域、垂直赛道、小而精、足够犀利、有刀锋的产品。

第三，品类的窗口期在不在？说白了，就是现在是不是所有人都增速快，还是说只有第一名增速快？如果所有的人都增速快，说明空间很大；但如果只有前一两名增速快，其他人都不行了，那就绝对没有红利了，你真的还要赌这个方向吗？

艾之：你会接全新品类的客户吗？

叶晨曦：会。我们对于新品类有无限好奇心和探索欲，也希望借此积累不同渠道的打法。只要市场上没有玩家，没问题。傻瓜窗口期，但凡站住了且这个品类存在的话，那全都是你的。

艾之：所以现在还是一个定义品类的红利期。

叶晨曦：对，你说什么都是对的。而且做第一名有一个非常好的好处，是拥有「独立思考权」，第二名的公司是没有的。第二名的所有员工都会看第一名在做什么，然后就慢慢不带脑子了。因为你确实有一堵大山挡在前面，你只能看那座山，你看不了远方了已经。

艾之：这里面是三种类型的客户：全新品类的定义者；后来者（有机会拿第二、第三）；还有竞争长尾市场的。这三类在做 Go-to-Market 的时候，打法有什么不同？

叶晨曦：第一名定目标。如果是最红海的市场，一定是要讲老的品类里面的新功能。还是那个问题，「往前走半步」。除非你是大厂，流量现成的，为了变现加一个一模一样的模块，那是商业化策略。

第二名具体解题。如果一个赛道刚打开，比如说通用的 Agent 赛道，所有的人以前觉得不可能，直到说有人说「我可以」，流量就起来了。当有这种机会的时候，第二名一定要去跟的。这个时候最优秀的、犀利的、敢砸钱的团队立马就跟上了，跟上就能拿到大结果。

第三名另辟蹊径。如果是特别创新的那种（反共识阶段），没有人跟上你。没关系，闷头做，该营销就营销，因为这个时候营销是最便宜的。喊出来，你就是第一，你就是那个灯塔。

越成熟的公司越不会做那个歪的项目，越会做大开大合的项目和成熟市场的半步差异化的项目，容易上来摘桃子。前面要养的，让初创公司先搞一搞，搞完了大的公司再跟进也是可以的。好好砸，好好做产品，好好做营销，没有别的，就是扎扎实实做作业就可以了。

艾之：这些参差不齐的客户来找你的时候，都会问一些什么样比较共性的问题？

叶晨曦：很多人都会问，假设我有一笔钱，我应该怎么分配？不同渠道应该什么样的节奏？

它其实是两个阶段。一个是 Product-Market Fit 这个阶段怎么验证？因为中国有很多公司做新项目的时候，是那种想当然的，「我觉得有这么个需求，所以我做一个」，先做了再说。但是在更成熟的市场，比如消费品行业，是绝对没有的。因为你备了 2000 万的货，没想好在哪卖，没想好定价，是根本做不了成本控制的。只有软件这种几乎是无本万利的创业，大家才会这么想当然。但凡到传统行业，大家都是很守纪律的，一定会先有人群需求、渠道策略、定价，才会有品要怎么反推。所以大家才会有找 PMF 的阶段。

在一两个渠道打开局面以后，就叫 Product-Channel Fit，开始找更多的渠道匹配，和某一个渠道怎么打透。我们原来在国内的做法是，定了一个非常清晰的「焦土策略」：这个渠道我的营销和获客成本一定要抬到，除了我挣钱，所有的人都不挣钱的地步。否则我就给潜在的第二、第三名留下了一丝生机。所以我们当时在这个品类上的策略都是烧焦，烧到这个行业没有第二名可以活得舒服。只要形成了这个局面，第一名一定赚钱。

03

你不能去「爱」那个产品

艾之：增长做得好的 AI 产品团队有什么共性？做得不好的又踩了哪些坑？

叶晨曦：有红利的时候，大家闭眼投都赚钱。但过去一年，当渠道被「烧焦」了，你怎么拿回效率？这很难。

在消费品行业这很成熟。天猫、抖音都烧焦了，怎么办？品牌力。我的品牌转化率先天高于其他家，我可以把市场成本抬到 1.1，让所有其他人都不挣钱。甚至拥有线下渠道的公司，可以线上完全亏损，靠线下增加的 30 亿年销售来补贴。传统公司算得清这个账，但新兴消费品牌算不清，就哗一下没有了。我觉得接下来三年，AI 市场所有人都要面临同样的问题。

艾之：AI 产品没有线下场域，这个问题会是什么？

叶晨曦：软件所谓的场域就是「心智」。软件是那种，我现在可能不买，未来某一个时间我真的要用的时候，我先想起谁的问题。

如果只获取最高频、刚需的用户，营销是打不开的。一个品类的天花板，来自它能不能击穿「低频用户」甚至「非目标用户」。

高频刚需的核心用户，不太需要花太多心思呵护。之前有理论说要守住核心用户，想啥呢？他喜不喜欢你不重要，他就是为了解决那个问题。他刚需、火烧眉毛的时候，说实话，「鸡毛掸子也能灭火」，他不会纠结是什么牌子的灭火器。

所以核心要想的是破圈。正经的破圈很简单，就是你的产品怎么满足你「外圈」、最「冷淡」用户的下个阶段需求。所以才会有那种，你怎么去做媒体的「投资」，而不是「投放」？

投放，是核心要把它今天的钱收回来。投资，是想它值不值得，长远的收益率到底在哪？你必须把这两种策略分得很开。如果你在一个全球 Top 10 的平台（比如 Reddit、Twitter）上转化不好，你难道怪的是平台不行吗？假设你变成 Elon Musk，在 X 上猛推你的产品，发现没什么转化率，你怪谁去？

但凡只要有优秀选手在这个市场玩，就一定不是渠道的问题。到最后是产品差异和 Product-Channel Fit 的差异性问题。

艾之：但这个投资的 ROI 依然是很难算的。

叶晨曦：很难衡量。所以真正赚到大钱的是那种对于「算不清账」的事情有体感的人。一个小学数学就能算明白的账，请问真的有这么简单吗？

就像我们当时在国内做，整个行业只有我们的 ROI 是稳定在 1:1.5 以上，其他人全是 1:1 以下。为什么？其他公司老板也可以说：「你只要给我投 ROI 高于 1:1，我给你无限的预算。」但是有人能给你投出来吗？投不了。直到你系统性的策略能让他闭眼投，都能投到 1:1.5 以上，你才可以提这个要求。

艾之：大家在破圈的时候很容易掉到圈和圈中间，拓不出去。

叶晨曦：这是一个关于产品长大的路径选择的问题。举个例子，柯达和富士。柯达选择坚持做相机（从胶片往数码走），但跟的不够快，就没了。富士，他们提炼的核心能力叫「光化学技术」，然后把这个技术用在了医疗设备、X 光机设备上。

这个底层是两个路径：一个是我在原有的技术壁垒里，去找一个横向的增长机会；还是说我所有的优势都不要了，往下走一代，然后发现已经没有声音了。这个是两个大家选择的差异。

艾之：要把 Go-to-Market 和增长做好，努力和运气的配比通常是什么样子的？

叶晨曦：我觉得是 70 分的努力和 70 分的运气，都得有。就是「凭什么是你」那个问题。首先窗口期你得赶得上；第二，市场为什么在那个节点就给你反馈？

我们是经历过那种，合同最后一天下午 5 点，我临时要求换明星且换对了的情况。合约 2000 多万，选错了，可能账上一半的钱就没有了。很难讲，可能有一种很微妙的情况是，你恰好因为很努力赶上趟了，又恰好意外地通过几个 KOL 把这个事件打爆了，那你就上去了。

所以爆款对于「单次体验」的创业者是玄学。对于一个「职业创业者」来说，他是在一个非常长的坡上不断地在找机会。这就跟钓鱼一样，你是在一路有可能出现鱼的地方不断地在扫。但你说我就是一个业余玩家，我今天就过来钓一竿子，没钓到就走了，那出爆款的概率确实很低。所以对于职业玩家来说是个确定性的事情。

艾之：尤其那家 Agent 公司火了之后，有没有客户过来找你说「我们也想像他们一样」？

叶晨曦：每个客户都这么说，都有这种美好的愿望。就属于看到这家去寺庙拜了之后生了儿子，然后也跑来说「我也要生儿子」。有榜样是好事情。

艾之：一般情况下你会怎么回答他们？

叶晨曦：我会问，你真的对你现在你的产品和品类阶段有信心吗？这件事情是团队自己说了算的。如果你有信心，我们就彻底地、认认真真地、好好地干一票。如果没有信心，不着急花钱，你再想想。

因为营销就是投资，它是个高风险的事情。它一定是那种「理性的赌博」，不是「感性的赌博」。我想清楚我在这品类有胜算、有机会，我对于我提炼的那个差异，底层的判断是我觉得有戏。有底，那就干，不要犹豫。

艾之：这个又有点像玩德州的感觉，看看底牌有没有赢面。

叶晨曦：有赢面当然要赌。这么好的窗口期，你又觉得有赢面，不赌你会后悔的。但凡有第二家，他赌了，他起来了，你会无尽地后悔。当然，如果当年你是因为没有钱，那其实就不是你的机会。

艾之：但是最难的是你什么时候决定「弃牌」。到底要不要跟一张牌再看一下，或者说要不要现在就把牌扣了，我继续回去好好打磨产品，等下一轮。

叶晨曦：我觉得职业创业者弃牌是不会弃公司的，职业创业者弃的是「产品」。但凡你账上还有钱，或者说团队还有一口气在，就不应该把那个主体放弃掉。

产品本身就是一个强化学习的过程，你不能去「爱」那个产品。你只能说，这个阶段有一个我坚信的假设和判断，然后我去验证，通过市场给你的反馈，来让你更加深地理解你还有没有这个品类的机会，你在不在牌桌上。那如果不在，说实话该弃牌就弃牌了。

有一天你对于某一个产品「失去了爱的能力」了以后，你就成熟了，恭喜你进阶了。因为你做了个东西，世界给你的反馈是消极的和平淡的，说明你没有给他创造价值，请问你在坚持个啥？你在一个地方打了 100 杆都没有鱼，你在坚持个啥？换个钓点好吗？

04 

没信心的时候，

不要做营销

艾之：营销和 Go-to-Market 这个事情是绝对需要创始人自己非常 hands-on 地来盯的。但是我感觉很多人有误区，觉得产品做出来了，就该找一个顶级的 CMO。

叶晨曦：能分工当然好。但是我觉得增长和营销，包括对你产品品牌的投资，是「一号位」每天都在想的事情。你不能说我融了 1000 万美金，我用 800 万美金在发工资，在打磨一个没有大规模进入市场的产品。

有很多不那么成熟的创始人是会犯这个错误的。他会觉得说，一个高级的工程师，一年花 100 万人民币雇他，你觉得是划算的；但在营销上花 100 万人民币，会觉得「哇，好多，这个钱能赚得回来吗」，这个事就很奇怪了。东西做了，没想好怎么卖，我就觉得我东西好，销售会起来的。没有这个可能性。

艾之：所以之前 SaaS 那一波，给大家灌输了一种理念，我要 PLG（产品驱动增长），只要我产品够好就行。

叶晨曦：你看消费品行业，产品再好，永远有层出不穷的新产品，再好也出不去。可能产品烂一点，分发做得好，销售做得好就是好。然后他以此赚很多钱，把一部分利润又投到研发，从技术上做了底层突破，然后一把就上去了。

艾之：PLG 型的产品，比如 Notion、Zoom，大家没有看到的另一面是什么？他们真的没有怎么花钱吗？

叶晨曦：我觉得品类有「命数」。天生的产品有网络效应，底层就是靠分享、传播和网络协作构成的，它很容易产生 PLG 的效应，你只需要维护基础的营销和品类位置就行。

但是你「为了 PLG 去做 PLG」是有问题的。你说我已经做了一个产品，我希望它 PLG，然后在注册系统里增加一些积分奖励。行不通。因为天然具有传播和分销能力的人，和你的用户是两类人。那个东西带来的叠加可能 10% 的增量就了不得了，它不是你的决定性策略。

品类越拥挤，对于分销、营销和品牌身位的建设就会越重要。因为大家开始不知道选哪家了，那就选听过的，选大家都说他更好的。但那个「更好」不来自于他真好，可能只是因为他品牌力强一点，就有了话语权。

艾之：对于新手型的创业者，一款 AI 产品研发完了要 Go-to-Market，到底要花多少预算才合理？

叶晨曦：你需要看的是你这个创业公司的生命周期里，项目上你要「打几枪」？以及，在这个阶段是不是要很认真地打一枪？

所以我觉得取决于项目的阶段和创始人对品类的坚定度。营销不能「伤筋动骨」。因为 Paid ads（付费广告）在产品的冷启动里面效果是「稳定地不太好」。一开始是冷流量，你捂不热的。你如果用内容营销的方式，先把用户给捂热了，他来其实会好转化很多。

所以，只要不伤筋动骨，规划好打几枪，你大概就有数了。比如说，1000 万美元的账面资金，一个发布的营销，50 万美元以内是不会伤筋动骨的。但前提是，这是一个值得下重锤的大版本，而不是一个你没信心的弱版本，那个状态你做了也浪费钱。

还有一个可能性是，「傻瓜窗口期」。行业赛道里的人都不咋地，你也不咋地，但是量涨得很快，那也是要坚定干，因为大家都那个鸟样子。你不要去质疑一个通用的 agent 有没有 PMF，它量就是好。请问这个节骨眼上你跟不跟？但凡有技术储备，肯定是跟的。隔壁上鱼了，你要不要打两杆试一下？

艾之：限定的时间、人力和钱要怎么去分配？比如说 SEO，初创团队要不要做？红人营销的策略怎么定？

叶晨曦：SEO 如果精通，甚至要做在产品发布之前。产品都没有，但是我定了名字、项目、赛道了，SEO 提前就开始做，越早越好，属于「负一天」就要开始做。

红人营销是那种典型的，到发布日的时候要开始集中的，因为它带来的流量都是那种「嗷嗷待哺」的、要转化、要尝试的用户。

广告是一开始值得测，但是绝大概率广告是测不通的，ROI 稳定地差。有百分之几的品类，你刚好躲得好，撞到了对的词，ROI 是能到 1.x、2.x 的。

还有一个核心的点，到了拆媒体的时候，你就会有感觉，哪些是「品牌媒体」，哪些是「影响力媒体」，哪些是「流量媒体」。一定要刻意地把它分开看。你但凡在一个媒体上「既要又要」的时候，你就会发现可选的不多了。

Cubo Group 旗下的 Twitter 营销服务

艾之：品牌媒体和影响力媒体怎么分？

叶晨曦：品牌媒体会让用户在心智上留下很深的印象。举个例子，明星代言是品牌行为。但是明星能真的带来流量吗？不能。一条明星微博 800 万，真的能带来这么多流量吗？不能。好比说央视，央视上的标王品牌能带多少销量吗？你那加粉成本得多高啊？

影响力媒体介于品牌和流量之间，更小、更碎、更垂直。可以理解为，影响力媒体是「品效合一」的一个交集，但市面上可以投的没有那么多。简单说，你花不了多少钱。你试图找流量洼地的时候，你会发现就那几个坑，挖完了就没有了。你想花 300 万美金的时候，你发现那 5 个坑都被你挖烂了，它就 5000 美金的预算。

广告其实是一个把品牌媒体和影响力媒体做大规模变现的一个策略。前提是你投广告的时候，大家第一反应是，「嗯，好像在哪见过，有点熟悉啊。」这个时候他再点进来，他是被「捂热」的流量。不要让他在广告上第一次看到你。

艾之：红人营销里面，不同体量的红人怎么分？

叶晨曦：品牌媒体通常是头部账号，取决于它的社会身份和粉丝认同度。影响力媒体是内容做得特别好，通过内容去影响人当下的认知和决策，这种一般都是「腰部」的账号。腰部的账号通常品效合一都还可以，价格也相对公道。

纯流量媒体，我们内部说的叫「穷则投机取巧」，你就要想很多巧妙的流量结构、自然量的爆帖策略。所以 UGC 在捞流量、捞用户上是一个比较好的策略。拿到结果的公司虽然不多，但是拿到结果的公司都还蛮好的，很低的成本就能起一个盘子。

艾之：在大的 campaign 当中，流量转化的逻辑是什么样的？它们该怎么样去配合，构建这个流量的漏斗？

叶晨曦：首先版本营销是最核心的。简单说，营销就是「事件营销」。软件领域纯品牌营销效率是很低的。「我就做品牌，我就是推就完了」，这种在很后期可以，如果单纯在客群里面重复混脸熟，这是一种「品牌税」。前期不能这么干。一般的这种营销，有了事件以后，其实就是围绕事件做一次完整的营销，「我不选，我全要」。因为不同的媒体有不同的作用，你挑三拣四的结果就是你丢掉了一些媒体的职能。

要打就「打一梭子」。你如果是很挑媒体，说明你的阶段是非常敏感的一个阶段。这个敏感不光来自于钱，是来自于你对这个品类没有信心。没有信心的时候，不要做营销。你只是在做「用户验证」。用户验证是不需要做营销的，你能不能扎扎实实地在社区发个帖子，让大家来试试？把这些「苦活」干完了，基础的验证也能有。

05 

做品牌是投资，

不是烧钱

艾之：对于初创团队來讲，对于品牌更务实的思考和投资，该怎么样排兵布阵？

叶晨曦：首先「品牌不是烧钱」。很多人会理解「我这个阶段不要做品牌，因为做品牌就等于我是瞎花钱」。花了钱没有结果等于做品牌，说明他对于这个东西没有概念。

核心的逻辑是，你在试图在一个你要的人群当中，让大家相信这个名字是可以「持续推出有价值的新功能」和「稳定的价值交付」的。这件事情苹果就做得很扎实。产品是品牌的「持续价值承诺」的一个承载物。

就好比说，你立志要做一个好人，你得全方位地要做好人，还得「持续」。一旦一个产品名字被大家认为是持续地在交付某一个特定方向的价值的时候，流量就来了，直接访问就来了。

大家要做 PPT 的时候，脑子里只有 Gamma，然后他又不用 Gamma，那是为什么呢？功能不满足要求呗。但如果已经形成这个势能，你又交付了，他为什么不用？所以我是觉得，从最小的范围做的时候，就得考虑「让大家记住你」这件事情。

艾之：那如果做品牌是一种投资行为，我该怎么做这个资产配置？怎么去验证它的有效性？

叶晨曦：有收入的情况下「定投」。只需要拿一部分收入来定投影响力和知名度就可以了。前提是每一期的知名度，你都会有一个非常核心的传播主题，这个主题是回到「大家记住你在做什么」这件事情上。你看阿里反复在说的「让天下没有难做的生意」，他做任何电商和商业方向的业务线，都会比其他公司要高一个维度的势能。

艾之：确实。但不在这个主线上的就基本上做不起来。

叶晨曦：但阿里也是小公司做起来的呀。他是因为这么干才做大的，不是大了以后才这么干的。所以最大的误区就是「做品牌就是瞎花钱」。

艾之：怎么去验证这个有效性呢？

叶晨曦：很简单，注册流程调研。「哥们，你从哪听过我们的？」你给他 6 个渠道让他选。有的用户会在 6 个渠道同时看到你，但他只会对一个渠道有印象。因为那个渠道是真正让他记住在哪看的。

艾之：聊聊 GEO 这个事。这里面有没有红利？

叶晨曦：GEO 在我们看起来是一个「品牌建立」的过程，不是一个流量建立的过程。它打的是「算法心智」，是一个社会性协作结果。核心是，算法心智或者说社会性的数据心智，你能不能守得住？说得更简单点，它扒整个互联网的时候，最后能不能扒到「互联网对这个品牌的理解就是这么回事」，能不能匹配上？如果能，任何一个大模型最后都会有一个共识出来。但这是一个品牌建立的过程，不是一个效果建立的过程。流量是个结果，你要奔这个去还不如投广告。

06 

做增长，

创始人要「身先士卒」

艾之：在今天，Go-to-Market、增长、品牌，这些词的具体含义有变化吗？

叶晨曦：只能说越来越像「消费品」了，营销市场越来越成熟了。这个阶段是一个非常有利于创业公司的阶段，因为大家接受度都挺高的，没有那么纠结一定要大厂的作品。

Go-to-Market 这个事情，传统的含义是「市场导入、早期验证」。但是到这个节骨眼上，软件行业叫 PMF 更多，所以 GTM 其实是被 PMF 给替代了。这个阶段的真正的 Go-to-Market 就来自于，它已经要开始做「大规模的冷启动」了。你可以慢慢做，但是你做完你会发现有 20 个优秀的公司，下个月就发了跟你一模一样的产品。然后里边有一撮很优秀且很大胆激进的公司，立马就开始做大规模的分销和营销，然后你就发现势能就不在你这了。

艾之：Go-to-Market 和「增长」现在这两个词有差异吗？

叶晨曦：重合度是比较高的。但是增长是这样的，公司的主命题就是增长，不是产品。但增长不来自于注册用户变多，增长来自于你的商业化策略的升级、客群的升级、留存、Upsell（增销）的提升，所有东西都代表增长。甚至有的公司，它的增长只是把价格翻了一倍，它就翻倍了。所以增长是公司的主命题，它不是营销的主命题。

Cubo Group 旗下的 AI Newsletter：AI Secret

艾之： 我现在最怕创始人问我，「你有没有认识比较资深的增长的人，帮我介绍一下？」

叶晨曦：说实话，这个行业资深的增长者凭什么选你啊？现在是 CGO（首席增长官）在选 CEO 的阶段，不是 CEO 在选 CGO。这不是钱的问题，是这个方向真的没有人才储备。大家到这个节骨眼上又得冲，谁能先把团队组好或把社会性资源用起来，谁就起量了。窗口期我们看就三个月，打开了就打开了，没打开你就换赛道。

艾之：我还看到有 Chief Revenue Officer（首席营收官）这个角色。

叶晨曦：对，会有一种「六边形战士」一样的人存在，但前提是 CEO 不擅长的情况下。但凡擅长，他如果再放一个人，那都是不负责任的。

艾之：对于初创团队来讲，founder、产品、增长团队，应该怎么去配比？

叶晨曦：在早期的团队构建的时候，总会有那种「偷懒的 CEO」，用放一个职能来解决他对于某一个事情的焦虑。我觉得我社媒做不好，放一个社媒的人，似乎就可以了。

不是的。哪怕这个人来了，创始人如果在这个方面有非常明确的盲区，且他控制欲稍微强一点的话，你会发现所有的事情都玩不转。「一个不懂的人又想管的时候」，是很容易抓小放大的。

所以，创始人的学习心态要更重，而且要「身先士卒」。这种身先士卒不是你要帮他干活。身先士卒就像，比如说明天要打仗了，你今天「悄悄摸黑先去看过战场了」，你大概知道哪个山头有什么问题，哪里有河。看完了，回来坐在办公室，明天打仗了，前方任何战报你大概都有数。你可以给大家有效的指导和有效的讨论。而不是说：「我不管，我就要那个山头，今天下午 5 点必须给我打下来，打不下来你就走人吧。」走人有用吗？你什么问题都没有解决。

艾之：更落地一点，大家要怎么去招到匹配自己阶段和需求的 CMO？

叶晨曦：有从 0 到 1 的经验是最好的，但确实没有那么多现成的这个人。我觉得营销上是「能招到什么人就用什么人」，这个阶段不太能挑三拣四的。你说我要一个这样的画像的人，然后你发现那个画像的人不存在，或者那个画像的人一定瞧不上你。

那这个时候咋办？还是那个问题，「身先士卒，创始人上」。你技术都能学得好，营销学不好的吗？还是能学的。你跳进来，认真学，然后找一个我们这样的 agency 多交流。我们讲的是无数项目踩过的坑，可能我 10 分钟能讲明白，你自个趟路要趟 6 个月，还要烧掉无数的钱。

艾之：这个是从 0 到 1。那再往后呢？

叶晨曦：刻意学，刻意练。举个例子，你到了一行业第一、第二的状态，你一定会经历思考「我怎么样从势能上碾压他」的阶段。这个时候是组织问题，不是某个人有多强的问题。

你一定会经历市场二选一的时候，大家老是愿意先选他，选他不行再来选我。这说明我产品比他强，但是我营销比他弱。那这个时候是不是要把品牌好好做一做？怎么样在市场上让大家打心底里认为你比别家都好？

我举个很典型的例子，在旅游行业，如果你的核心亮点叫「我的酒店供应链覆盖足够广」。你营销是不能用「我后边有 30 万个酒店接入」这种词的，因为用户没有概念。那这个时候要做营销需要怎么做？用极端案例。

比如说，你可以在我这订到喜马拉雅山山脚下唯一那一间能看到喜马拉雅山全貌的那个酒店，就那一间房，只有我这有」。这就是一个极端案例。然后你再说，「我们平台覆盖了全球 95% 以上的酒店房源」，他因为这个事就记住，这么难定的地方你都有，所以他会下意识认为你说的那个覆盖是有效的。

包括之前 Cursor 做的，让一个 8 岁小朋友用他们的产品去开发应用，他就是想告诉大家「足够简单」。这种叫极端案例的营销，是要认真做的。你在影响整个市场，这事情要做得很认真、非常扎实才行。

07 

服务商的价值在「提速」

艾之：你自己会怎么定义 Cubo Group 这个公司？

叶晨曦：我们在做服务于科技行业的营销增长的「基建」。我们自己其实在同时做几个板块：媒体、营销的服务、广告相关的流量聚合、AI 类产品的分发和分销平台。但我们大一统的还是服务于我前面说的那四个大赛道的全生命周期的运营和增长。

艾之：对于团队来说，该怎么定义服务商的价值？怎么找到适合自己的服务商？

叶晨曦：首先，市场上没有几个服务商，大概率谜底就在谜面上。

第二，大家在选服务商的时候没有标准，只能看所谓的明星案例。但 100 个公司真的只有 5 到 10 个公司是明星企业，这是一个很现实的情况。

第三，还是行业相关性。科技行业的传播跟游戏、电商、金融差异都很大，所以还是要绝对垂直的行业服务商，至少胜算不会那么低。这也是为什么我们不去扩其他的、明显单子会大得多的行业。

艾之：当团队的产品还不是特别成熟的时候，你觉得服务商能够帮到他们什么？

叶晨曦：我们是做了大量的免费咨询的工作。但一般的服务商是这样的，绝大多数 agency 不是做业务出身，他们是做纯营销出身，所以对于业务没有那么懂，他是一个「职能的专家」。比如说做红人，他是红人这个职能的专家。那这个时候他给产品的整体帮助是不太大的，他替代的是你的那个岗位的问题。

艾之：那产品相对好一些的时候，服务商的价值是放大和提效吗？

叶晨曦：加速。服务商营销，首先从花费的基数上一定不会省钱，但是它的核心是「提高你的胜率」，这个就是核心了。说白了，大家就是希望事情成。你如果真的为了省钱，你就应该什么都自己干，连 CMO 都不应该招。如果为了省钱的话，招了还得付高年薪，他还得花钱，你还得盯着他的钱，那成本太高了。

艾之： 听起来 CEO 就应该是自己的增长负责人。

叶晨曦：对，想省钱就要自己干苦活累活。

艾之：你怎么看 AI Martech 的一些应用？他们总是想要替代和提效一些劳动密集型的工作。

叶晨曦：大逻辑还是要敬畏行业。如果只是单纯的提效，或者非常死板的流程，用 AI 是好的。但是你把所有的希望都放在完整的 AI 化这件事情上，我觉得会来，但这个阶段其实还早。反正市面上的所有的软件我们都试过，其实没有能完整地解决问题的。但是那种用 AI 解决某一个环节、特定「切片」的问题是特别好的。所以我觉得这个应该做小，不应该做全链条，蛮难的，而且客户本身有大量来自不可控的不安全感。

艾之：如果你是投资人，你会投什么样的 Martech 的应用？

叶晨曦：「岗位提效」，某一个岗位的提效。让一个人有 10 个人的工作效率。先不要替代掉这个人。你直接替代人，看起来账是好算的，但总得有人负责「背锅」，这个背锅的一定不是 AI。

艾之：你们自己现在在内部在怎么用 AI？

叶晨曦：我们研发现在最夸张的是一个人几台电脑同时跑 AI 在写代码，就属于两三个 AI「牛马」加一个管「牛马」的工程师。包括媒体，我们有大量的 AI 工作流做采编，但是最后的「品味」问题还是得主编来。采编其实可以 AI 加编辑一起来，把基础的给做完，那效率就很高了。

艾之：四五个媒体大概需要多少人？

叶晨曦：我们同时四五个媒体的日更，其实也花不了几个人，最多两三个人。没有兼职的人，就全是 AI。我们做的是新闻媒体，做的是「新闻联播」，那个范式播一万年不会错，交付标准是很稳定的。

艾之：再说说你们自己的产品，为什么还要做 AI Secret 这样的 newsletter？现在邮件营销在海外到底还有没有效果？

叶晨曦：首先我们做的是一个「邮件媒体」，不是「邮件营销」，这是大概念。邮件营销在海外的话，ToC 已经不行了，ToB 可以。但我们是个邮件媒体，大家「预期」每天收到你的邮件，所以我们的进收件箱的率就很高，打开率也很高，每天 40% 到 50%。

对比国内肯定是高的。40% 以上在美国是一个行业中位数，低于这个就显得不专业了。所以这个跟公众号的 5% 到 10% 打开率差异还是蛮大的。还是那个问题，我们就是想拿到「话语权」，没别的。