很多投资机构都在学习 a16z，想成为 xx 版的 a16z。a16z 不像一家传统的风投，更像一家披着 VC 外衣的媒体公司：系统化的播客矩阵、高频的 newsletter、活跃的 YouTube 频道，它从根本上改变了 VC 与外界沟通的方式。过去几年里，这套打法也被无数机构与创始人反复模仿。这次，联合创始人 Marc Andreessen 和 Ben Horowitz，他们的新媒体负责人 Gaby Goldberg、普通合伙人 Erik Torenberg 做了一场罕见的内部分享，聊了聊他们是怎么做新媒体，以及他们认为，创始人在这个时代应该怎么做传播和品牌。为什么面对媒体要像和朋友聊天一样说话？为什么公司品牌最终必须落在一个具体且有趣的人身上？以及，如何把自己公司的小叙事，嵌入到更宏大的世界叙事之中。新时代的传播规则已经变了：品牌不再是公司，而是人；内容不追求安全，而追求有趣；传播不靠渠道，而靠故事。对于今天在焦虑传播的创始人来说，颇有不少值得学习的地方。- 旧媒体的第一规则是"不要有趣"，新媒体恰好相反——你必须有趣，否则就被淹没
- 品牌已经从公司迁移到个人：不是 Palantir，而是 Alex Karp；不是 SpaceX，而是 Elon
- "企业品牌"是 1930 年代集中式媒体的产物，随着去中心化媒体的回归，品牌正回到"人"身上
- 最好的宣传策略不是从"我和我的产品"出发，而是从"世界上正在发生的最有趣的事"出发
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01
最好的公开表达，
要像和朋友聊天一样自然
主持人：我们上周跟一个 CEO 谈新媒体的规则时，其中一条就是真实性，能在镜头前说跟你私下闭门时一样的话。为什么这一点对于找到自己的声音、建立存在感如此重要，因为很多创始人犯的错误就是试图太正式、太"媒体训练"。既然我们要揭示新媒体的新规则，先从这里开始？Marc Andreessen：我年轻的时候有一段非常关键的经历。90 年代我和 Ben 刚出道的时候，那时候还没有博客、没有 YouTube、什么都没有。在那个年代，100% 的假设是：如果你在运营一家公司或做任何事情，你必须通过成熟的传统媒体来做。所以每个人都会接受媒体训练，学怎么应对。媒体训练是这么回事，他们把你放在镜头前面，然后一个你以为是你朋友的人对你做完整的"60 分钟"式采访。然后他们真的让你坐在那里看回放，一边看一边批评你，你看着自己搞砸了。这简直是你能对一个人做的最残忍的事。这就是当年的做法。但结果总是让我觉得很奇怪。它永远是这样：那些有重要话要说的重要人物上电视，他们看起来就像塑料人，全都很假、很做作，所有主播或采访者都用"播音腔"。你让一个 CEO 上去，说一些尽可能无聊无害的话。那个年代包括现在的很多 CEO，他们衡量自己做采访或演讲的成功标准是：最小化争议。他们下台后非常自豪，因为他们没制造任何新闻。Marc Andreessen：所以我们雇了当时被认为是最好的媒体训练师，一个叫 Lee Zelden 的人。他之前是《60 分钟》的制作人，在当时是个相当有名的人物。"我们不做任何传统的媒体训练。"他说："我们要做所有人总是低估的事情，让你在公开场合说出你会跟朋友吃午饭时说的话。"我记得我脑子就像炸开了一样。你立刻想：我们为什么付钱给这个人？因为这好像是非常显而易见的建议，但问题是没有别人会给你这个建议。他说："如果你在台上或采访中谈论某件事，而你对那个话题不是从里到外了如指掌，那你到底在那儿干什么？你唯一应该谈论的就是你深入了解的东西。如果你深入了解它，你就应该能够以一种引人入胜的方式谈论它，就像你坐在桌子对面跟朋友说话一样。所以我的训练就是让你基本上能做到自然表达。"然后就是"转向"（pivot）技巧：你永远不回答他们的问题，你永远回答你自己的问题。30 年来，我们一直在观察整个新媒体格局的演变。看 Palmer Lucky（国防科技公司 Anduril Industries 联创）、Alex Karp（Palantir 联创兼 CEO）、Elon、Jensen 在做什么，看这些伟大的沟通者在做的事。长篇播客崛起了，三小时对话以及"有趣的人进行有趣的对话"这个想法的复兴，这在某个时候曾经是非常激进的，现在已经是常态了。所以我认为这仍然是真正的建议。传达真实性，作为观众，我是否真的觉得我在见到一个真实的人。主持人：你欣赏的人，比如 Alex Karp、Palmer、Elon 等，他们不仅关注自己在做什么，还能"由外而内"，谈论世界上正在发生什么，以及如何将他们的世界观、公司、产品等等置于其中。你能谈谈这个原则吗？人们怎么在这方面变强？Marc Andreessen：最常见的 VC 自我营销故事是："我遇到了这个很棒的创始人，我们去散步了，然后他给我打了很多电话，我觉得他很棒，最终说服了他拿我的钱。"最常见的创业公司故事是："我们是一家崭新的公司，我们干劲十足，准备大干一场，我们有新产品，希望你们试试。"作为观众，那些故事让你想拿刀捅自己的脖子。天哪，那是最无聊的故事。Ben Horowitz：细节很重要，好的讲故事者有很棒的细节。Marc 那个例子之所以那么糟糕就是因为：没有细节，全是空话。"我太厉害了。我跟一个创始人聊了天，他很喜欢我，你大概也会喜欢我。" 谁在乎？而且它给人一种假谦虚的感觉。Marc Andreessen：这是假吹嘘，很无聊，以自我为中心，毫无目的。而且完全无法区分，一千家创业公司都是一样的，没有人做不到那个，那不是一个差异化的故事。这就变成了人们最容易掉进去的一种默认叙事方式，觉得讲更大的故事是傲慢的，"我们凭什么去讲什么更大的故事？我甚至不知道更大的故事是什么。讲更大故事的人是不是在试图让自己看起来更大？"但我总是告诉人们，恰恰相反的判断才是对的。你和你的创业公司本身，并不天然构成一个有意思的故事；但几乎一定存在一个关于你的公司的有趣的故事。关键在于，这个故事是世界正在发生的某件极其有趣的事，而你的公司与之相关。Ben Horowitz：这方面的大师是 Alex Karp。如果你看他的采访，他从不谈论 Palantir。关于 Palantir 他只说两个词："本体论"和"编排"。没人知道什么意思，没人知道 Palantir 做什么，但没关系。"美国军方的未来，Palantir"，"超级智能，Palantir"。不管那个故事是什么，只要很好、有趣，Alex 就会去讲那个故事。因为他是 Palantir 的创始人和 CEO，这就行得通。他把这个方向推向了极致，找到能把你的公司嵌入进去的、最有趣的故事，然后讲那个故事。Marc Andreessen：当世界上发生了什么事，涉及美国军队、军事 AI、地缘政治，他就是第一个接到电话的人，因为他一直在谈论这些事。对于企业销售，另外很大一部分就是：你是否重要到可以和客户的 CEO 直接对话？你是否重要到能进入真正的决策者房间？你是否足够关键，可以去见国防部长？甚至进入白宫？你是否能够与财富 500 强的 CEO 同场对话？"我有一家做有趣事情的小创业公司"，这不行。但"我跟世界上正在发生的重大事件联系在一起，你已经看到我在谈论这些大事以及它们与什么相关"，这会让你变得不可忽视。所以我对这件事的理解是，诀窍是别从内向外想，我、我的公司、我的产品→世界。从外向内想：世界上正在发生什么最有趣的事？这些事跟我们有什么关系？Ben Horowitz：这就是 CEO 们容易跑偏的地方。他们太专注于自己在做的事情，以至于只想讲自己的故事，甚至不去关注世界上在发生什么。这是可以理解的，因为你在试图建设东西。但要做营销这件事，理解外面在发生什么是至关重要的。Marc Andreessen：这在投资者关系领域同样如此。每一家上市公司都依法需要提交 S-1、10-K、10-Q 等文件，公司投入大量时间和精力去完整披露业务的方方面面，包括各种风险提示和免责声明，再加上年度致股东信等内容。但 Palantir 的投资者中，有多少人真正读过 10-K？0.00001%。而有多少人看过 Alex 在 YouTube 上的「表演式」内容？几乎是 100%。Ben Horowitz：把花在那份文件上的那些时间拿来理解世界，拼出一个好故事就够了。主持人：多说一句，新媒体的技能不是你天生就有的。它可以发展、可以学习、可以培养。你看 Alex Karp 早期的采访，跟现在完全不一样。所以不管是 Alex、Palmer、Elon，你回看他们早期的推文或采访，跟现在的水平差得远。Ben Horowitz：是的，这绝对是一种技能。当然有些人有天赋，有些人差一些。你看 Donald Trump 80 年代的采访，那是非常旧媒体式的采访。他后来确实搞懂了新媒体，总是超级有趣和吸引人，这就是他受欢迎的魔力所在。主持人：Marc，你提到了"Go Direct"。我们现在确实处于直面受众的时代，这对创始人来说已经是基本操作了。但我跟很多创始人聊过，他们觉得现在自己在做日常运营之外还要当公司的代言人。很多优秀的创始人，他们的职业生涯是在实验室里或盯着电脑度过的，这不是他们训练过的东西。所以我很好奇，你们俩对那些可能不感兴趣、或者不知道从何开始的创始人有什么建议。他们必须擅长这个吗？还是有其他路径让他们的公司获得应有的关注？Ben Horowitz：我觉得这很棘手。你看旧媒体和新媒体的区别，在旧媒体时代，渠道是稀缺的，内容格式也是受限的，品牌是公司。你可以跟《纽约时报》或 CNN 对话来传达信息，但你被迫只能给出一句引用或很短的采访，而且你代表一个不是你本人的品牌。整个媒体战略基本上就是，在不玷污公司到无法恢复的程度的前提下把名字传播出去。这就是为什么你进入了非常防守的姿态，因为你永远无法收回任何东西，那是旧媒体的规则。到了新媒体，完全是相反的：无限的格式、无限的渠道，现在的品牌是人。当每个民主党人对 SpaceX 生气的时候，他们不是在生 SpaceX 的气，他们是在生 Elon 的气，因为他是一个品牌。Palantir 还是 Alex？Anduril 还是 Palmer？那些在营销上赢了的公司，品牌就是那个人。如果你有另一个联合创始人，或者某个不是 CEO 但非常固定的人，你可以让那个人出来当品牌。我不认为有绕过这一点的办法，新媒体的规则是必须有趣，否则就会被淹没。所以必须是一个人，那个人必须有趣。这就是为什么旧媒体如此危险，因为旧媒体的一条规则就是不要有趣。那是最糟糕的事，会搞砸一切。我不认为一家公司可以不做这件事。看看我们自己这家公司，技术上我才是 CEO，但 Marc 更像是品牌，因为他做的媒体比我多得多。这行得通，因为公司叫 Andreessen Horowitz，外面的人分不清谁是谁，没关系。你可以把你的公司也这样设置，他们不需要知道你怎么运营的。但必须是某个会永远在那的人。不能是那种在这里干三年就走的营销副总裁，那永远不会奏效。Marc Andreessen：直到大概 1930 年代，公司是没有"企业品牌"这个概念的。Ford 就是 Ford Motor Company，Thomas Edison 是 Edison Electric Company，公司的名字直接写着创始人的名字。这被视为理所当然，因为那就是经营公司的人。在 30、40 年代，开始出现了这些抽象的名字，国际商业机器（IBM）、通用电气（GE）。然后有了消费品品牌，宝洁（P&G）、汰渍（Tide）、高露洁（Colgate）、佳洁士（Crest）、可口可乐。我认为这是因为集中化媒体的兴起。1930 年代之前，媒体是非常去中心化的。每个城镇有 15 份报纸，到处都是小电台。从 30 或 40 年代开始，媒体急剧集中化，这在历史上是前所未有的，可能千年一遇。集中化媒体就像通过一根极其狭窄的吸管喝一切。如果只有三个电视网、一天只有 24 小时，你能得到多少时间？如果只有三家大报的头版，你能得到多少版面？所以任何公司的信息都必须被蒸馏到绝对最小，才能通过那些非常狭窄的吸管。然后所有人都变得确信：这就是世界运作的方式。但我认为那只在集中式媒体的世界里才说得通。随着集中化媒体世界正在瓦解和崩塌，这就是为什么新方法在运作、也有必要运作。因为在新世界里，竞选总统的人必须上 Joe Rogan 的节目。一大堆对 24 年选举的反思就是 Kamala 没上 Rogan，100% 在那个圈子里工作的人现在都认为下一个候选人必须上 Rogan。上 Rogan 意味着你要在那里待三个小时，什么都得谈。所以想想这对候选人标准意味着什么，你必须有趣。Ben Horowitz：如果你不是能做到那一点的人，那就是一个很大的营销劣势。你就给自己的整个机会设了一个天花板。Marc Andreessen：我觉得《继承之战》里的那句台词在这里很合适，如果你不能同时骑两头大象，你在马戏团里干什么？主持人：Ben，你之前提到你和 Marc 花很多时间讨论何时公开回应、何时不说话。我很好奇你们的讨论是什么样的。你们如何决定什么时候反击、什么时候保持沉默？也许有没有你们希望做法不同的时刻？Ben Horowitz：这很有意思，因为每次有人说我们的坏话，我们都想回应。但你必须判断，那会改善你的处境，还是他们只是在喂你诱饵，让你放大他们的愚蠢观点？你永远 100% 想回击。但你必须有纪律，否则一辈子都会花在回应别人上。你做得越大，攻击你的人就越多。最糟糕的情况，就是跑去回复 X 上那些只有 50 个粉丝的人。顺便说一句，我爸就总这么干。这完全是在浪费时间，而且你实际上是在帮一个原本没人关注的人扩大影响力。很多时候，那些人甚至不值得你花时间回应。他们这辈子可能都没做出什么值得被关注的事情，而你却坐在那里跟他们辩论。但如果有人发的内容真的引发了广泛传播，而且矛头指向你，那就是一次塑造品牌的机会。这时候，你应该带着自己的观点、自己的立场站出来回应。无论是在传统媒体上，还是在新媒体平台上，都一样。这种时刻往往能变成品牌建设的加速器。我们品牌成长过程中，很大一部分影响力其实就是通过回应那些攻击者建立起来的。所以每次遇到这种事，我都会想：太好了，来吧。我最喜欢的一次经历，是当年和《纽约时报》打的一场舆论战，因为一些利益冲突。然后我写了回应，那篇文章后来成了当时阅读量最高的内容之一。所有人的反应都是：「对，去他的《纽约时报》。」结果，我们的品牌认知度一下子被抬升了一个台阶。因为人们天生爱看打架。打架本身对品牌是有价值的，但前提是你得选对对手，不要帮别人建立品牌。主持人：我刚加入的时候，我会拿那些负面推文来说："这些匿名账号在说我们的坏话。"你们就会说："谁在乎？"实际上，这正是成功的一部分，会有越来越多的人说负面的话。Ben Horowitz：他们说，「你们在资助垃圾」。我的反应是：我们在资助东西这件事本身就是好事。有什么比把钱从富人手里，转移到有想法、想建造东西的人手里更好的事呢？即使我们每件事都做错了，对人类仍然是好事，所以闭嘴吧黑子。这里面有一个重要的新媒体变化，你要让人恨你，也要让人爱你，但不要中性、不要温吞。因为你不可能有趣的同时，不被人恨也不被人爱。因为不管你做什么，世界上都有太多嫉妒和仇恨。一旦你的规模大了，那就是必然发生的事。这是好事，因为意味着你做了事情，你在世界上留下了印记，人们在乎你在做什么。如果你觉得"我得停止那么做，好让人们喜欢我"，会毁掉你的营销。主持人：你有时会说"他们有所有正确的敌人"。所以选对恨你的人，这会凝聚那些爱你的人。主持人：我们一直在谈旧媒体是防守导向的，新媒体是进攻。展开说说为什么是这样，以及打法是什么样的。Marc Andreessen：记者们每次听到我这么说都暴跳如雷，这让我知道我说对了。传统媒体定义自己有两个功能。第一个是公正的新闻、客观的新闻，就是呈现事物的两面。这预设了所有事情都有两面，而且不超过两面，这一直有点奇怪。但至少那个理念是：展示一个议题、解释它、阐明它、让不同立场的代言人真正把话说出来。然后第二个使命是：向权力说真话。他们最终对此的描述是"让安逸者不安，让受苦者安慰"。当然，现在我们知道这意味着什么了。它演变成了"用权力对付真话"，就是媒体恐吓你、让你不敢说出你的想法。我认为随着时间的推移，第二个使命完全淹没了第一个，因此互动的本质完全改变了。我在 1994 年到 2017 年之间做了大量传统媒体。偶尔会有一篇黑稿或者恶意报道，但我觉得 90% 的时候做完之后我觉得那是个好主意，我得到了讲述自己故事的机会。在几乎整个那段时期里，这个国家和媒体里的大多数人都觉得创业公司挺酷的，科技挺酷的、挺好玩的，对美国有好处，产品挺好用的。很多记者、编辑真心觉得："哦，我们需要把这些解释给读者和观众看，真正把它呈现出来。"正如我们常说的，2017 年事情变了。基本上从那之后，我认为第二种议程驱动的模式占据了主导，可能不会再逆转了。所以我们总是跟创始人说：通过传统媒体，你已经不可能得到任何你会满意的报道了，基本上就是不可能。Ben Horowitz：偶尔你能碰上一篇好报道，但不能把它当惯例和策略来执行。Marc Andreessen：有人指出个别成功案例，我就说那是规则的例外，还有 99 个不是那样的。所以必须有新方法。我认为新方法有两部分。一是我们现在都叫"Go Direct"（直面受众）。你必须自己讲自己的故事，越来越多地通过自己的渠道和盟友的渠道。另一件事是新声音和新媒体。因为传统媒体已经完全疯了，显然就出现了巨大的机会空间让新媒体诞生。但人们仍然有一种焦虑，认为传统媒体才是体面和声望所在。我已经不信了，我认为人们真的需要把这种想法从头脑中清除出去，因为世界已经变了。Ben Horowitz：我们刚去了华盛顿，跟参议员之类的见面。我问他们华盛顿的人都读什么，答案是 Mark Halperin 的 newsletter，那是新媒体。我本来完全预期他们会说 Axios、华盛顿邮报。因为我们公司里对"旧媒体"的最后一个坚持，就是"华盛顿除外，他们还是读那些旧东西"，但连这都不是真的了。主持人：在新时代怎么建立正确的营销和媒体团队呢？对CEO们确保找到合适的人才有什么建议？你考虑的原则是什么？Ben Horowitz：第一个原则是：如果你受过旧媒体训练，做新媒体非常非常非常难。你必须是非常特殊的人才能完成这个转变。因为如果你花了 10 年做旧媒体，那里有自己的物理定律和游戏规则，从审查到准备 Q&A，每件事都是相反的。能说"我要走出相反世界、进入新媒体世界"的人非常少。所以在新媒体方面，要小心不要招太多非新媒体经验的人。它看起来像营销，但不是同一种东西，是完全新的技能集，这可能是我最担心的事情。我们招人的时候，会问你自己做过新媒体吗？你在某件事上建起过一些品牌和受众吗？你知道怎么建受众吗？这是核心。如果你做不到这个，那你有这个技能或那个技能都不重要，你必须能端到端地交付。主持人：就我们招的人而言，有些原来是产品经理、创始人或投资人，但他们痴迷于讨论、听播客，自己在写东西。你可以从他们的作品证明中看出来，即使他们不是在专业做这个。Ben Horowitz：所以，讲故事的能力，在你的新媒体团队里是个特别好的点。先别管营销，你能不能组织起一个别人想读、想听的故事？这是一个真正的技能。精英水准和平均水准之间的差距是巨大的，做不到的人永远做不到。很多从旧营销世界来的人没有这个技能，因为你以前总是依赖主角，某个 CEO、某个人，来提供故事。但如果你能建立一支拥有多个优秀讲故事者的团队，那是巨大的能量倍增器。Marc Andreessen：在媒体圈的很多记者对我们说的这些东西，通常只有两种分类：新闻和宣传。主流媒体做的是新闻，其他任何直接的传播都是宣传，只是营销、想卖东西。我们不同意这个区分。从批评的角度看，我不认为媒体做了多少他们自己说的客观新闻。从积极的角度看，你想要真实的原因是想让人们真正了解你是谁，了解你做什么，了解你做事的背景。你想要真正解释自己、解释世界。当我们说讲故事的时候，说的不是编造的故事，而是"实际发生什么"的故事。Ben Horowitz：以一种有趣的方式、有张力的、有开头有结尾的、让人想跟到最后的方式。Marc Andreessen：当 Ben 和我在街上被人拦住，我们经常听到的是："我看了播客，看了那个采访，读了那篇帖子。太好了，我真正理解了那个话题是什么。"这是对我们非常诚实、正当、积极、有价值的反应。换个角度说，这是一种责任。对于我们这个世界里的人、对于科技界的人来说，现在正在发生的变化是深刻的。它们从外面看非常难以理解，非常复杂，环境中有巨大的噪音，所以需要诚实地解释到底在发生什么。主持人：我想最后深入聊聊一些给创始人的具体建议。你看到CEO们常犯的错误是什么？要避免什么？Gaby Goldberg：我常看到两个错误，它们有点关联。第一个很容易掉进去的陷阱，时间线（timeline）真的很上瘾，很多创始人在信息还没搞对时就过度关注分发和战术。分发只是信息的乘数。如果信息是错的，你现在放大了一个要么无关、要么不是受众需要听的东西。或者最糟糕的——它很无聊，然后你已经告诉了所有你在乎的人：你不太有趣。实际上，很多创始人来找我们说："我们怎么才能火？"或者"我们怎么才能上 Joe Rogan？"你想想，你上了 Joe Rogan 但没说对的话，这可能是有史以来最糟糕的事。这很重要，因为这不仅适用于旧媒体，也适用于新媒体，你上了 Bloomberg 或 Fox 但把信息搞错。所以第一个错误是没有花时间把信息搞对。那是杠杆最高、最重要的事情。第二个错误：太关注输入而不是输出。越成功的公司越容易犯，因为有太多可说的有趣的事。有很多里程碑，使命很有说服力，有很多不同的想说的东西。但取决于你想达成什么，你应该说的东西可能应该是不同的。仅仅因为一切都是真的，不代表一切都相关或对你的业务有战略意义。从结果倒推： 想卖给哪类客户？想招哪类工程师？他们需要相信什么？当下话语场中什么对他们来说紧迫、及时、个人相关？从那里倒推出信息——然后配合强大的分发。Ben Horowitz：Gaby 说的这点非常重要，它决定了你怎么组建团队。如果你搭了一个团队，但你不能跟他们讨论你的信息、你在说什么，那你就给自己帮了倒忙。你需要团队在出去执行之前，帮你把故事做得更好。你真的希望团队投入到信息本身，分发那个信息的所有变体都会很好、很到位。但如果团队对信息没有自己的观点，那非常困难。转载原创文章请添加微信：founderparker
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